“多子”的卡车大家族就一定“多乐”?

　　　如果缺乏像宝洁这类强势企业的品牌魔力，就贸然玩火“多品牌游戏”，一旦后院起火，而又不能镇住场面，最终会玩火自焚

　　　当联合利华以近2000个品牌、欧莱雅以500多个品牌、宝洁以300多个品牌，称雄世界强企之巅并将多品牌战略运用到炉火纯青的境界时，“生产人车快乐生活方式”的车企越发羡慕这样“多子多福”式的红火日子。

　　从全球卡车界来看，曾经的戴-克卡车帝国曾手握奔驰、斯特林、弗莱特莱纳、西星、三菱扶桑和赛特拉等6个卡车及商用车品牌；高调的沃尔沃卡车王国已手捏沃尔沃、雷诺、麦克、日产柴等4个卡车品牌，正觊觎中国著名卡车品牌——东风；曼卡车拥有曼、斯泰尔、厄夫、斯塔尔、曼那斯等6个载货车品牌；帕卡、依维柯等卡车也拥有3个载货车品牌；就连专注做轿车的通用、大众、丰田等也拥有两三个商用车品牌。

　　从国际汽车企业的发展趋势看，无论是专注做轿车的通用们，还是专注做卡车的沃尔沃流，众多的汽车巨头不经意间采取多品牌发展。在国内卡车界，在2003年7月提出中国第一、世界前三的东风商用车在与日产合资一年后旗帜鲜明地提出“实施多品牌战略，迈向国际化道路。”这至今仍是国内卡车界新的世界观、汽车观和品牌观。

　　欧洲一些卡车企业的多品牌战略也开花结果，特别是沃尔沃旗下先后有沃尔沃、雷诺、麦克等卡车品牌，而这三个品牌都有各自的市场定位。

　　笔者观察，自2002年与日产合作谈判时，东风实际上就开始考虑在多赢思想指导下的多品牌战略：包容和聚集更多的优势品牌，壮大自己的品牌力量，为用户提供更宽的选择空间，同时也便于企业在发展过程中调整布局和分工，实现快速扩张和跨越式提升。

　　东风商用车多品牌战略的初衷是：在东风品牌前提下，寻求全球品牌资源，为我所用。而这种品牌定是强势品牌——绝不是不如东风的品牌。

　　弱势无品牌。这种强势品牌的联合，是一种技术、产品和市场上的互补和资本上的双赢：在高端市场，我没有这个层次的产品就可以引进，利用我的网络进行销售；他没有或不能生产的产品，我的品牌和产品也可以进入他的网络进行销售。但这一切的前提就是，你必须有自主的品牌，有不断自主开发的能力。

　　虽然这是三、四年前的一种提法，但这种多品牌发展的战略思想颇具现实意义。东风柳汽凭借东风、乘龙、霸龙等多品牌战略成为东风商用车的劲旅；东风与日产合资组建的东风汽车有限公司实施东风、日产双品牌战略并为未来的合资公司品牌留下想像空间，成功解决“民族品牌”问题，不仅实现双赢、多赢，还从合资、合心转变到和谐。

　　四年后的今天，上汽、依维柯、重庆重汽正式组建上汽依维柯红岩商用车有限公司，该公司不仅拥有红岩、斯泰尔两个中方品牌，还拥有依维柯外方品牌，将来不排除还有合资公司中外双方共同的混血品牌。这样的多品牌战略，兴许是中外商用车企业合资联姻的要件之一。

　　可惜，这样“芝麻开门”的魔咒直到今天才有人学会并得以尝试。

　　若然，多年前也许能成就几起世界卡车巨头与中国卡车企业的良缘！几年前也许能挽救一两次世界卡车与中国重卡的婚姻！

　　若然，“多子”的卡车大家族就一定“多乐”、“多福”、“多寿”吗？非完全也！君不见，不热衷联合重组的斯堪尼亚就坚持自我发展，小日子过得一点儿都不比别人差！

　　但如果缺乏像宝洁这类强势企业的品牌魔力，就贸然玩火“多品牌游戏”，一旦后院起火，而又不能镇住场面，驾驭大局，可能真的会“引狼入室”，最终玩火自焚。因为迄今为止，“多品牌战略”毕竟还只是少数跨国大腕名企玩的强者游戏，在中国汽车业界还没有谁能长袖善舞、心清气闲。