悟透社本期话题：上南合作的影响分析

　　3、合并能否成功的难点在哪里？

　　贾新光：在前期谈判中，比较难于解决的就是荣威与名爵的关系、菲亚特的问题如何处理，还有就是难度比较大，但是不会构成障碍的人员遣散问题。

　　目前看来，股比结构已经比较明确（8％－10％），说明对南汽资产的评估方面已经基本解决。可能采用换股方式。由于GDP和税收的处理方案已经明确，所以不存在大的问题。

　　历史经验证明，并购后的整合和运作是最关键的环节。比如当初宝马购买罗孚公司之后，由于罗孚的经济效益继续恶化，几乎拖宝马公司进入泥沼，宝马不得不迅速出手。上汽在兼并双龙之后，工会方面提出一些要求，曾经发生罢工浪潮，不得不投入更多的资金。

　　企业合并中还有一个较大的问题就是企业文化的融合。大众公司与奥迪公司合并数十年之后，由于文化上难以融合，仍然采取双品牌运作的方式。戴－克集团合并过程相当快，但是实际运作起来相当困难，其中困难之一就是企业文化的障碍。中国几乎所有的合资企业中都存在摩擦问题，很多是利益冲突，也有文化冲突，但是利益冲突的解决也存在文化差异。

　　这个问题在中国往往被忽视，好像都是国有企业，不存在文化的障碍。80年代北京汽车制造厂与北京摩托车厂合并，多年之后，两位工人因纠纷发生“肢体冲突”，有的人就喊：“快来人呀，北汽的人把我们北摩的人打了。”这说明企业文化可能更多地表现为潜意识中，会在实际运作中表现出来。毕竟上汽、南汽长期都是各自独立运行的企业，形成了各自的企业文化，还包括老职工对企业的影响。在两个企业的文化差异之上，还有上海文化、江苏文化的的差异，因此合并之后在管理中会发生影响。管理学家郝夫斯特说：“文化是指导人们行为的心理程序。”

　　有人写了一本书叫《跨文化管理》，里面讲了要做好跨文化管理就要加强沟通，促进文化融合。书中提出一个非常有效地措施就是“打造跨文化的优秀团队”，戈恩当了日产CEO后也采取了这种形式，并要求大家都讲英语，取得了很好的效果。东风日产合资之后，双方加强了高层的沟通和协商，保证了企业日常经营的正常进行，促进了合作，也是一个很好的经验。

　　钟师：解决两者之间的企业文化融合是一大难题，因为两大企业所走过的历史轨迹不同，地理分布上也不在同一城市，企业合并后要形成同一的价值观并不容易，需要花费大量时间去磨合，耗时越长对企业越不利，最怕就是貌合神离，各行其是，或者无休止的内耗。并购后妥善解决被并购企业的高层、中层干部的岗位调整安排是另一大难题，人事调整对于传统的国有企业来说一直是最敏感和复杂的问题。即使在同一企业中，人事结构大调整也如同一场大地震，何况处理不同的企业之间的人事? 私营企业处理人的问题可以归入到人力资源范畴，但是在国营企业内人事处理可能属于社会政治问题。

　　栗源：合并最大的难点不在于形式上的合并，而在于是否能够合心、合神、合力。当然，形式上的合并是一个前提。

　　第一个难点，在于合心。所谓合心，就是统一合作认识。无论从地方政府还是从两个企业，是否能够真正意识到合并的益处，能够和衷共济，同心协力。从地方政府来看，这桩合作是长三角经济圈融合的一个重大尝试，需要地方政府转变地方利益观念。显然，这个观念的转变需要时间。从两家企业来看，尽管我认为必须由上汽主导，但南汽是否能够接受和配合这样的主导，以及上汽是否能够有效的进行主导，都存在变数。

　　第二个难点，在于合神，就是双方是否能够形成共同的价值观和企业文化。两个企业都是国有企业，存在多年，都形成了自己的企业文化和价值观。在合并之后，两种价值观和企业文化是否能够融合，将对合并成功产生重大影响。

　　第三个难点，在于合力。在统一认识和共同价值观念形成的基础上，双方是否能够在具体的运作层面达成共识，产生合力，也将是不可避免的难题。因为，即使有共同认识和共同目标，但在如何达成目标上，也往往各有分歧，这点在合作中屡见不鲜。