4S店集团发展需要应对“野蛮成长”

　　引言：在没有完善好管理体系、缺乏对品牌进行有效的质量控制的前提下，盲目推进的“大跃进”方式就造成了野蛮成长的现象

　　来源：《汽车人》   作者：韩光华

　　面对着铺天盖地的汽车4S店由单店逐渐发展成为集团化的规模，甚至发展成为4S店超级航母之时，我们除了质疑其本身快速扩张的合理性外，还要考虑其是否会出现野蛮成长的问题？

　　现在，我们扩张的思路无非是面对激烈的市场竞争，强调发展的速度和扩张的规模，很多企业采取的是“大跃进”方法尽快地壮大自己，而品牌的竞争和连年的价格大战使得汽车行业也过早地进入微利时代。

在没有完善好管理体系、缺乏对品牌进行有效的质量控制的前提下，盲目推进的扩张就造成了野蛮成长的现象，那么，危害到底有多么严重呢？探讨这个问题之前我们先看看我们这个行业的特点，看看集团化过程的几个阶段和顺序。

　　集团化的目的就是扩大经营规模，降低费用成本，提高利润水平。那么，在这个过程中，面临的问题是，如何把握好集团化的速度和管理水平之间的平衡与和谐。

　　我们已经经历了快速的发展和扩张，完成了第一阶段的目标，接下来是第二阶段的目标，是针对各个品牌子公司管理水平的评估和改善，使之达到集团整合的标准，具备和适应集团化运作的管理标准。第三个阶段才是针对各个品牌子公司的实际情况，提出整合的内容和目标，就是说只有让所有的品牌子公司都基本达到平均水平线，才能够体现出整合后的集团化优势。因此，要解决的问题首先是变革和稳定、集权和分权、破和立的问题，解决好这些问题才能够避免野蛮成长给企业带来的创伤。

　　第一阶段，由于行业的特点，很多情况下的快速发展和扩张，是在不具备有效保障的基础上完成的，比如，经验丰富的专业人员不足，资金缺乏，而品牌网络发展没有充裕的时间。在汽车行业如火如荼的大好形势下，许多的弊端和缺陷均被良好的销售业绩遮盖，这让我们在完成第一次的原始积累，在完善了自己的管理体系的前提下，以为自己能够从容地进行第二次的扩张和发展。

　　但这一切并不证明问题不存在，由于基础不牢固，在面临市场压力和严酷的竞争时，所有的矛盾就凸现出来了，其结果，管理水平随着新店的开始不是提高而是下降，企业面临着人才，资金，信心的考验，新店不仅没有带来贡献，反而带来负担。在这个阶段，我们重点应该解决集权和分权的问题，只有很好地拿捏平衡，才能从根本上解决野蛮成长造成的隐患。

　　丰田汽车的经验告诉我们，让全员参与管理，自下而上的形式和自上而下的形式有机结合，让大家就像一个生产流水线上的每一个点，各自负责一块，各司其责，齐心协力为了一个目标去努力。如果有一个节点出现了停顿，整个流水线都会出现瘫痪，我们要做的就是极力避免这种情况的发生，即使发生了也要尽力去弥补。

　　同时，在项目的选择上，也必须有取舍，重点规划，不是所有的品牌都要做，不是所有的挣钱项目都要拿，集团内的品牌之间的互补作用必须远远大于竞争作用，以减少内耗。这样，将品牌的规划和客户的升级维护联系起来，才能发挥集团化后的优势，客户才不会流失，从较低的品牌升级为高一点的品牌过程中，也才能培养自己的终身客户。

　　第二个阶段，各个店之间由于发展的时间和顺序不同，发展的水平也不同，集团化的前提就是，尽量缩短各店之间的差距，使大家都站在同一起跑线前。

　　在国内严酷的汽车销售和服务形势下，很多企业还没有摆脱传统的商业企业做法，仍然采取原始的价格竞争方法，甚至牺牲应有的商业利润，没有向管理要效益，没有向提升自身综合能力去努力，只是简单地应对市场变化，这种野蛮的成长方式，造成了客户忠诚度的下降，全员服务意识的下降，企业盈利能力的萎缩，并直接导致了抵御市场风险能力的下降，品牌价值的下降。

　　我们必须充分利用绩效考核，目标管理的工具，建立健全企业管理的规则和流程，并加以完善和执行，夯实基础，为将来的资源整合提供一个可靠的体系支持、后勤保障和演示平台，这样才能够在最短的时间里，用最经济有效的方法达到整合的目标。

　　在这个阶段，我们的目标应该是让客户有1%的使用价值和99%的满意度。这样可以把第一阶段的亏空和快速发展拉下的课补上，通过内部管理的效益，提升自身的竞争力，从容面对成本的攀升和利润的降低，从而提高我们的竞争力。创造一切可以创造的条件去挣钱，去加大积累，为企业的良性发展提供血液和物质基础。

　　第三个阶段，是彻底根治集团化初期野蛮成长带来的一切病患，在大破大立的问题上尤其要游刃有余，切忌在发展的高速公路上猛打方向盘。

　　需要注意的是，这个阶段要以微调为主，整合的是核心业务，而不是简单的合并重组，在保留各个品牌优势的同时，将资金和信息、技术和培训以及人力资源充分整合起来，打造集团化的规模效益；挖掘内部潜能，制定规范化合理化的发展规划，塑造成熟的、科学的、可持续发展的管理体系，打造一支忠诚度高、能力强、具备奉献精神的专业管理团队。在这样的基础上，我们可以逐渐形成自己特色的管理运作模型，加以复制，循环往复，优胜劣汰，永远站在行业的前沿。

　　就像丰田汽车一样，把原材料涨价后的成本提高消化在企业内部高效的管理体系中，而不是转嫁给消费者，起到一石双鸟的作用，既能够在内部挖掘潜能，也站在了道德的最前沿，赢得客户的信任和社会的尊敬，在利益最大化的同时，彰显了企业的社会责任，提升了企业的社会形象，而在获得社会首肯的同时，完善了内部机制，创造了无形资产。另一方面，我们也可以通过这个阶段的目标，将成本压力逐渐分解，在目前我们每个区域10多家不同资方的网络面前，消化由于过度竞争造成的巨大的成本。

　　最为有效的办法就是同一区域的同品牌网络的整合，通过市场行为，循序渐进，不设时间表，不设硬性要求，采取合作的方式，最终达到资源的重组和优势的互补，试想一下，整合后的网络是不是金网络?面对同一市场，凭借统一的价格、统一的服务标准、统一的形象，我们还会像过去那样杀敌一千、自损八百吗？果然能够如此，那样野蛮成长的方式也就一去不复返了。(作者系北京双龙联合汽车投资管理集团总经理)(未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)