恒通画像--重新找到市场航向

　　这个曾经濒于倒闭的地方客车制造商，这个专注于燃气公交的客车制造商，这个有过三次合资合作经历的客车制造商，在历尽风雨后似乎重新找到了市场航向

　　从重庆机场驱车向北行驶5公里，便到了渝北区两路镇，再向前行驶3公里左右，视野便豁然开朗：在这片正开垦和建设的经济开发区里，一排排极具现代化气息的厂房轮廓初现。在开发区管委会一长串的企业榜单上，最近才被打上去的名字是重庆恒通客车工业园。

　　这是一座斥资4亿元，建筑面积达26万平方米的客车生产基地。它的出现创造了这片土地上最短的建筑工程纪录：从2006年10月挥下第一铁锹泥土起，到竣工时只用了短短10个月时间——2008年3月28日上午10时，在落成典礼上致词的邓平尤其强调了这一点。

　　当天的新闻发布会客商云集，资料显示，那天共有800余人到场见证。在现场，始终被恒通人提及的一个细节是，焕然一新的恒通客车工业园同时具备公交客车、公路客车两条组装线和一条底盘生产线，并首次拥有一条封闭式车道。新工厂单班产能6000辆，双班可达10000辆。

　　会后，有评论这样写道：“就是这个曾经濒于倒闭的地方客车制造商，这个专注于燃气公交的客车制造商，这个有过三次合资合作经历的客车制造商，在历尽风雨后似乎重新找到了市场航向。”

　　舵手就是邓平。他领导下的恒通客车创造了史上最好的业绩：截至2007年底，企业净资产达3.8亿元，增长10倍；年产客车4000余辆，增长9倍；年销售收入6.4亿元，增长16倍——“如果扣除新工业园区的建设和搬迁这两个因素，我们的业绩会更好。”3月29日，在重庆恒通大楼第7层会议室里接受《汽车商业评论》专访时，邓平特意强调。

　　在他随后递给记者的名片上，印着如下头衔：重庆市客车总厂党委书记、重庆恒通客车有限公司总经理、重庆市公交控股（集团）公司董事。

　　错失上市机会

　　邓平永远忘不了1980年9月他到位于江北观音桥的重庆市客车总厂报到时的情形：低矮的平房，阴暗潮湿的生产车间，即使是上班时间，大部分职工还围在一起天南海北地闲聊。这家具有悠久历史的企业只是无数个国有企业中的一个，它因此也不可避免地染上了典型的国企病：机构臃肿，产值很低，职工上千人，年产客车200多辆。

　　在那个计划经济时代，只要能把车造出来就不愁卖不掉。因此，偏安一隅的重庆市客车总厂尽管在重庆排不上前几位，小日子倒也过得不错。

　　那一年，与邓平同届从湖南大学汽车系毕业，先后被分配到重庆的还有两个人。很多年后，你可以看到，这三个都在重庆闯出了一片天空——执掌重庆庆铃的吴云和重庆汽研所所长任小常。

　　初涉企业的邓平当然不愿随波逐流。他的领导才能随即就在工作中表露无疑。他从技术员做起，很快就被提升为工程师、科长。

　　真正让人们对他刮目相看的则是CQ645P豪华游览车项目。1984年，他与薛大均、熊正和、刘进、夏志虹参与设计的这款车在北京展览会上摘取新产品开发桂冠和中国客车公司金杯奖，尤其是1988年该车成为两会代表首次使用的国产客车专用车后，重庆客车总厂更是名声大振。1985年4月，邓平被提升为副厂长兼总工程师。

　　4年后，重庆市客车总厂几乎处于半停产状态，生产经营极度混乱。上级领导多次找到他，希望他能挑起挽救客车总厂的重任。时年6月，38岁的邓平接过重庆市客车总厂厂长帅印，成为领导班子里最年轻的成员。

　　邓平重新调整企业航向，将发展工厂业务列为第一要务。3年后，他将企业带入了重庆工业企业50强，排在第38位。

　　初战告捷的邓平迅速把目光投向一个更广阔的资本市场。1992年他找到深圳安达信咨询公司，请其策划重庆市客车总厂深圳上市事宜。体改委自然喜出望外——总算有企业愿当先行者，他们基本上同意了这一方案。

　　如果不是内部员工思想解放得不够透彻的话，重庆市客车总厂应该成为中国上市的老五家企业之后的第二批上市企业，重庆市客车总厂的历史也应该就此被彻底改写。但在当时，全国还没有一家客车企业上市，如何让员工转变观念成为摆在邓平面前的一道无法绕过的厚重的城墙。

　　据深圳安达信咨询公司的一位副总回忆，为促成上市，他曾多次到重庆市客车总厂做辅导和宣传工作，但效果始终不尽如人意。绝大部分职工不明白：好好的国有企业为何要上市？上市究竟是什么东西？最后，他们得出的结论是：老前辈打下的江山，我们又辛辛苦苦地做了几十年，不能就这样糟蹋了，所以就联合起来对上市说“不”。

　　重庆市客车总厂遗憾地与上市擦肩而过。

　　但这个小插曲并没有让邓平停止改革的脚步。在其后的管理生涯中，他也始终坚信：只有坚持改革的企业才能发展，要是平平淡淡地做，很难做起来。

　　这种思想在他任副厂长时就已初露端倪。当年他率先在1984年引进日野客车工艺模式对工厂开展大规模技术改造，开创客车行业之先河。多年来，这工艺模式还在不断地被那些进行技术改造的客车企业所复制。

　　早在1983年，囿于老厂房的破旧，事故和火灾频频发生，重庆市客车总厂决定建造新厂房。他们选中了江北区龙溪镇的一块土地。当时计划投资2972万元，建筑面积达17万平方米。

　　谁也没想到，这是一个让客车总厂陷入困境的计划。由于后续资金乏力，新厂房建建停停，一度成为重庆市有名的烂尾楼。而从1984年开始，客车总厂每年都要为这幢楼偿还债务和高额利息。1989年邓平接管企业后，他还在为这个企业还债。

　　1992年客车总厂举步维艰，再也无钱投入建设。

　　重回客车总厂

　　1992年2月邓小平南巡，改革的春风吹遍大江南北，重庆市客车总厂终于迎来了它的第二次发展机会。

　　当年底，嗅觉灵敏的泰国商人踏着改革的春风到重庆寻找商机。与重庆市客车总厂几经谈判后，双方决定合资成立重庆泰龙客车制造有限公司，厂房设在龙溪镇，泰国商人通过租赁使用。邓平出任合资公司总经理，他从客车总厂带走了700名工人进驻新工厂。

　　没有人不对那场盛大的开业典礼记忆犹新。重庆恒通老职工向《汽车商业评论》回忆，财力显赫的商人邀请泰国三军总参谋长前来捧场，重庆泰龙客车的各色小彩旗插满了整个厂区。

　　这就是中国第一家中外客车合资企业的诞生过程。即使用现在的眼光看，这也算不错的合作：重庆市客车总厂利用泰方的投入修建工厂，每年还可以坐收不菲的租金；泰方则节省了一笔固定资产投入。

　　但这又是从开始就在决策上犯下致命错误的合资：相隔不远的新厂和老厂同时生产同档次客车，在抢夺市场时必然会造成恶性竞争关系——但在双方都被改革热潮冲昏头脑的背景下，谁都不可能去关注这个问题。

　　一切都湮灭在暂时的繁华中。新工厂的效率也很惊人，从搬迁开始，到第一辆车下线，只用了18天。在随后两年多，新工厂的客车销量达到3000辆，远远地把老厂以及其他竞争对手甩在身后。

　　恰在此时，泰国商人又犯了个决策错误：他看到在中国挣钱很快，便决定抛开财团的其他伙伴独干。没想到，形势很快急转直下，1993年中国整体经济形势不容乐观，尤其是工业下滑严重。

　　泰国商人很快就发现资金周转吃力，他欠客车总厂的租金越来越多，客车总厂的脸色也越来越难看。同时关于泰国商人资金链断裂的谣言开始在重庆流传，引发众多争议，其中不乏国有资产流失等敏感字眼。在经过几年官司之战后，不堪重负的泰国商人溜之大吉。曾经辉煌一时的重庆泰龙客车走到崩溃边缘。

　　1995年11月被调回重庆市公用事业局科技处的邓平几乎每天都要接待好几拨前去找他的重庆泰龙客车员工：一夜之间他们都成了无业游民，工厂无人管理，也不生产。回老厂吧，老厂不接收。老厂说，“你们已是泰龙职工，跟我们没关系。”

　　现任恒通客车常务副总的唐乾栋对那段日子刻骨铭心。他带着一帮工人在新厂卖积压的几十辆旧车，卖完后给大家发点生活费。更多时候，连生活费也发不出来。直到1996年底，重庆市政府决定收回重庆泰龙客车厂，所有职工重回总厂。

　　但新老厂已积怨重重，打架滋事时有发生。1997年年初，邓平接到再去重庆市客车总厂担任厂长的调令。

　　邓平并不愿意回去收拾这个烂摊子。但在领导的“多次相请”下，他表示了服从。时任公用事业局的局长找他谈话，表示支持他回去，就是“有些担心”。邓平拍拍胸脯笑着说：“不用担心，95%的职工都会欢迎我回去。”

　　直到现在，邓平都不知道自己是如何“熬”过那些日子的。回去时，重庆市客车总厂账面上只有220万元，职工倒有1700人，企业吃了上顿没下顿，前途一片迷茫。

　　这220万元也不能乱动——供应科长处长告诉他，迫在眉睫的是要购买东风底盘，这将花掉200万元。

　　买，还是不买？邓平陷入两难境地：如果买，付了200万元后，1700人只有20万元怎么过？如果不买，没有底盘就没法生产，企业将无以为继——已做好心理准备打场硬战的邓平没想到现实会如此糟糕，显然，给他做思想工作的局长隐藏了这一点。

　　剩下的办法只有一个——邓平找来总工程师宋俊，让他到东风底盘厂做工作：先发底盘，缓一个月收钱。

　　东风底盘厂答应了。靠着这个周转档期，重庆市客车总厂这台大机器才重新正常运转起来。直到现在，重庆恒通还一直坚持用东风底盘，邓平坦承，这与当年的相助情结有关。

　　解决了燃眉之急，邓平终于稳住了军心。接下来他宣布全厂停产三天，全员出动做大扫除——当时工厂里二分之一的地方堆着垃圾和破烂，四分之一用来打麻将，其余的才是工作场地。

　　督令24车垃圾运出厂门后，他立即主持召开全厂职工开大会——由于原会议室被租出去当歌舞厅，会议实际上是在歌舞厅里召开的。看着一张张熟悉的面孔，邓平颁布了严禁上班酗酒、打牌的“约法三章”。谈到客车总厂面对的挑战时，他希望大家与他共渡难关。

　　邓平曾在多个场合里称赞他的职工队伍，某种程度上，这也是促使他重回客车总厂的动力。后来在一次饭局上，已退休的老局长问他当时为何敢回来？邓平说了两个原因：第一原因就是职工队伍非常好，“只要有好的领导带头，他们非常勤奋，而且也愿意努力工作”；第二原因是客车厂的资产比较好，有很多土地和厂房，只要把资本运作好就不愁发展。

　　谁也不准立山头

　　由于观音桥工厂过于陈旧，龙溪镇工厂经过几年的建设已基本定型，客车总厂决定将生产基地转移到龙溪镇。2000年6月的某天，重庆市客车总厂的横匾被重新挂到龙溪镇厂房大门上，邓平拿出几万元在办公室外竖了一块大理石牌，上书“发展才是硬道理”。

　　然后，他把所有的厂领导叫到这块牌子前，告诫他们：企业现在很困难，总厂里派系林立，从今天起，大家要同心同德，谁也不准立山头。

　　邓平再次拿出创业时的闯劲投入到工作中。这位熟读邓小平改革开放理论的客车世家子弟同样坚持“两手都要硬”：一方面，抓工厂建设，抓市场开拓，抓产品开发，不断积累实力；另一方面，他充分利用老厂地皮，办起农贸市场、服装市场，大力发展第三产业，以租金养人。

　　他同时积极争取政府支持。据说在最困难的那几年，重庆客车厂的销售大会一般都由分管工业的副市长亲自召开。

　　恒通人应该感谢一位叫李德水的副市长。这位后来的国家统计局局长被视为重庆市客车总厂的救星。在多次视察重庆市客车总厂后，他从重庆市工业结构调整金中拨出700万元予以支持。这笔“借改贷”的贷款最终被转为国有资本金豁免掉。后来有人评论，这笔钱是重庆工业结构调整金中用得最好的一笔。

　　同年，邓平意欲对观音桥老厂进行土地置换。闻风而动的重庆几十家房地产公司纷纷找上门来，力求以各种优惠条件打动邓平。邓平担心的是：地交出去后，对方有没有能力付钱？会不会挖个坑不管？

　　直到一个叫吴亚军的人找到了他。吴是重庆龙湖地产发展有限公司的总经理，尽管当时龙湖还不是重庆市最好的企业，但信誉度良好。谈判的结果是，双方联合建设，建成后1万多平方米的商场归重庆市客车总厂，同时，龙湖补偿几千万元的土地资金。

　　这次置换让重庆市客车总厂有了源源不断的后续资金。邓平用补偿金做了两件事：一是用于企业建设；二是用来改善职工住宿条件。商场建好后，重庆市客车总厂每年获得的几百万元租金被用来发放退休职工工资。

　　进入良性发展轨道的重庆市客车总厂从未放弃寻找合作的机会。2002年重庆市客车总厂再次打开合作之门，这回故事的主角是民营企业重庆力帆。与第一次合作形成的巨大舆论声势相比，这次合作则低调很多。是年3月，重庆当地媒体对合作进行了简短报道。

　　但这次合作也只维持了3个月。导火线是双方对一块土地资产的价值有异议。谈判时，双方对此达成了一致意见，但就在双方准备注册新公司时，土地的利用方式发生了变化，根据当时的形式，国资委认为，土地价值应该被评估得更高，而重庆力帆董事长尹明善坚持以谈判时的价值为准。

　　尹明善最终选择了退出。这位本想靠合作进入汽车业的民营企业家后来通过收购重庆专用汽车厂进入汽车业，一心想改变纯国有体制的重庆市客车总厂再次回到起点。

　　一年后，重庆市客车总厂等来了国内最大客车制造商宇通客车。

　　双方配合得很是默契。重庆宇通项目原本定于2003年上半年挂牌，但该计划被来势汹汹的非典扰乱。2003年7月，重庆宇通宣告成立。

　　被众人看好的这次合作在两年半后画上句号。《汽车商业评论》在调查中获悉，双方分手的主要原因是合资双方经营理念的迥异。重庆市客车总厂在重庆汽车板块的定位上是一个完整的具有较好发展前景的企业，党的一声令下，它就得转向；而按照罗兰·贝格为宇通客车制作的发展战略，重庆宇通被定位于宇通客车布局西南的子企业，它只是一个生产型基地，没有产品开发权和销售权。

　　重庆市当然不愿意如此发展，如果一个客车企业变成了生产车间，还怎么有利于重庆市汽车总体发展规划？

　　三次合作均告吹。

　　在中国客车界，还从来没有一家企业像重庆恒通那样拥有多次合作的奇特经历。在总结历史时，邓平认为，合作的最大好处就是能从每个合作伙伴身上学到新理念。如跟泰国商人合作时，他们学了两样东西：一是宣传，泰国商人的市场经济意识非常强，在广告宣传方面从来都是不遗余力，重庆泰龙的广告除了登在报刊上，还被打在火车站、出租车上。二是市场，重庆泰龙产品出来后，销售人员得自己找市场，现任重庆恒通销售公司总经理蒋更新就是从那时锻炼出来的。

　　邓平坦承，在三次合作中，跟宇通客车学得最多，包括理念、管理、绩效考核等。他告诉《汽车商业评论》：“我对干部职工说，宇通永远是我们的老师，汤董事长永远是我们的老师，我们永远不会忘记宇通在这段时间内对我们的帮助。”

　　即使是现在，邓平仍然没有关闭对外合作的大门。“做企业的目的是为了获得更多财富，让职工在发展中受益，所以不管是资本层面、技术层面还是企业层面的合作，我们都欢迎。”

　　做自己的品牌

　　与宇通低调分手后，2006年年底重庆宇通的标牌被换为重庆恒通。

　　如果不是后来发生的一件事情让邓平深受刺激的话，也许重庆恒通就不会花大力气运作品牌战略。但一件小事改变了他。

　　这年年底，一位客户下了火车后坐上出租车。他对出租车司机说，去重庆恒通客车厂。结果讲了半天，出租车司机也不明白“恒通”是谁。最后出租车司机问：恒通是不是客车总厂？得到确认后，他拉着客户找到了重庆恒通厂。

　　这件事情是客户笑着讲给邓平听的，听完后的邓平立即陷入了深思。他第一次那么深切地意识到品牌的重要性。然后，他自己作了一番检讨：以前企业只立足于合作和发展，未曾过多考虑品牌归属问题。随着资产的改嫁，从泰龙品牌到力帆品牌再到宇通品牌，用的都是别人的姓，现在连自己姓什么都不知道。

　　曾任销售公司副总的张玲对这段历史深有感触。她那时去拜见客户，不得不一遍遍地向他们解释：重庆恒通就是原来的客车总厂，也就是原来的重庆宇通

　　不但听的人累，讲起来更累。

　　2006年年底，重庆恒通品牌战略处成立，张玲任处长。她告诉《汽车商业评论》，她上任后做的第一件事情，就是在出租车上打广告。广告内容也很简单，就像人们平时打电话聊天一样：“喂，你知道恒通是谁吗？”“哦，恒通就是原来的重庆宇通。”

　　这种传播方式是邓平提出来的，他的初衷是让所有从外地来渝的人在第一时间知道恒通是谁，恒通在哪里。事实证明，这则广告较为成功，其精髓就在于大众化，听后极易让人接受和记住。据说业内人士关注重庆恒通亦从这一刻开始。

　　第二年3月，重庆恒通在重庆君豪大酒店发布新的品牌战略。人们第一次看到了恒通LOGO。在新闻发布会上，谈笑风生的邓平宣布当年重点是塑造“专业创享价值”的品牌形象，他同时对“恒通”作了清晰的解释：公司携手客户共同创造客车事业的恒盛久远，通达四海。

　　这是由恒通第一个拼音字母“H”和“T”构成的品牌标志主标，方向盘造型暗示恒通立足于汽车业，外围的圆环和中间的圆像人的眼睛，表明对客户的持久关注。标志内部“H”和“T”叠如牛头，象征恒通客车老黄牛般吃苦耐劳的企业精神，也寓意恒通客车的未来蓬勃生机、斗志昂扬，牛气十足。整个LOGO色调采用蓝天白云，强调恒通倡导环保客车的发展理念。

　　那次发布会上，张玲对《汽车商业评论》说：“重庆恒通2007年的品牌定位就是要不断告知受众恒通是谁？恒通做什么？”

　　浮出水面的重庆恒通决定再上层楼。只要是确定参与的活动，重庆恒通一定要突出品牌宣传。在当年4月的北京客车展上，重庆恒通将川剧独有的“变脸”以及小提琴演奏搬上了展台，给单调乏味的客车行业注入了清新之风。

　　2007年8月12日，一场历时7个月的“恒通杯”中国城市巴士设计公开赛在北京启动。这场大赛的背景是，“中国制造”的客车走出国门后不断攻城略地，一直打到欧洲客车劲旅的桥头堡，这让海外客车厂家心怀惶惑。但他们仍然根深蒂固地认为，中国客车依靠的就是模仿和拷贝。

　　邓平多次反思过这个问题。他对《汽车商业评论》说，欧洲车有欧洲风格，美国车有美国风格，日本车有日本风格，韩国车有韩国风格，而中国车的风格是什么？我们能不能通过设计大赛激发更多的原创性？就这样，原来内部借力的比赛最后变成公开赛，所有专业人士和爱好者均可参与。

　　这次半商业化半公益化的活动让重庆恒通赢得了更多掌声，并在媒体界形成良好口碑。

　　中国的客车市场已形成了较为稳定的“三龙一通”格局，如果不出现其他不可控因素，其他客车企业要想突破这个阵营绝非易事。在邓平看来，一个二线客车企业要保证发展，关键在于差异化。“如果大家都去独木桥，有几个能挤赢‘三龙一通’？”他说。

　　正是在这个意义上，重庆恒通专注于燃气公交环保客车，这将是重庆恒通未来要走的一条艰辛的道路。邓平的信心在于，一方面他选择的是大家都不愿意做的公交车，另一方面是重庆恒通在天然气客车上的历史沉淀，“其他厂家未必能迅速赶上”。

　　坐在重庆恒通崭新的办公楼里，回首多年的发展历程，邓平总结出的一句话就是“发展才是硬道理”。立在龙溪镇的那块大理石牌将很快被移过来，这块牌子的另一面将被刻上“卧薪尝胆、奋发图强、艰苦奋斗、敢创辉煌”16个大字。

　　但这位58岁的老总对重庆恒通的现状并不满意。“企业做到现在还在这个份上，我很不满意，应该做得更好。”采访最后，他说：“我觉得我比较勤奋，但运气不好，我的想法都比较超前，只不过天时地利人和都不怎么配合。”（感谢刘海玉、邓琳对本文的图片支持）