网络庞大之后 如何确定营销策略

　　关于产品、关于价格、关于品牌塑造，大家都很善于去做那些看起来冠冕堂皇、非常漂亮的作业，但是关于市场的实情，常常是一问三不知

　　2008年，一汽丰田销售公司一个主要想法就是“Back To Basics”，回归基础管理，或回归到常识。

销售其实解决的是人和人之间的交互关系，我们做营销，更重要的一点是关注长期目标。把短、中、长期的因素都放在头脑中同时进行思考，并作为解决问题的判断依据和出发点，营销就会变得非常连续、一致，并且做出非常稳健的营销策略。

　　这实际就离不开营销的基础管理。前些日子我在给区域管理人员开会的时候说，我发现，在不少经销店里到处都是口号。这让我觉得很可怕。中国人太善于喊口号了，你搞那么多口号干嘛？这个世界上最无用的事情就是说那些完全正确但全无意义的话。我们要摒弃无意义的事情，我们也不需要这些空洞的形式。

　　我告诉区域管理人员，有的时候跟经销店太熟了，有些问题就看不到了，我们大家能不能用自己的眼睛去寻找能够如何帮助经销店提升的办法？我们必须跟经销店建立一种诚信的关系，我们需要老老实实告诉他们什么地方做得不到位。中国人太需要诚信了，我们的商业规则也不够好，我们要改变，如果连小的事情我们都无法给经销店正确建议的话，则最终害人害己。

　　具体问题具体分析是辩证法里面活的灵魂，这是非常重要的。我希望所有下属不要当背书先生，而是大家要真的凭脑子去做去说。丰田不是一本随便可以读出来的书，丰田精益理念的一个精髓就在于现地现物。一汽丰田现在全国有300家经销店，每家店的管理方式、可能存在的问题以及我们开出的处方都应该是不一样的。为此，我们要先了解情况，然后才能对症下药，不要那种张口闭口的教条主义、本本主义。

　　我想，这些问题可能存在于所有的汽车公司。在中国的汽车营销领域，关于产品、关于价格、关于品牌塑造，大家都很善于去做那些看起来冠冕堂皇、非常漂亮的作业，但是真的一问市场的实情，常常是一问三不知。这使我们迫切需要从做每一件小事上就开始改变。

　　2006年开始，上海通用率先冲过40万辆销量，2007年有4家车厂冲过40万辆的销量。这个时候，对厂家来说，很少有人注意到一个非常前沿而有现实意义的课题，或者说对这个最重要课题的研究依旧是几近空白的，这个课题就是汽车销售公司如何对经销店进行区域管理。

　　当一个企业只有50家网络的时候，我们可以实施扁平化管理，因为一个公司直接面对50家经销店还不是难事。但是随着中国汽车市场的增长，当你的网络达到了500家的时候，总公司的能力就很难辐射到所有的经销店。

　　一个企业一年卖掉100万辆车至少需要800～1000家网络，坦率地说，到1000个网点的时候，总经理可能连一半的经销商的名字都叫不全。这个时候，销售公司区域管理部门和具体经销店的沟通就变得非常关键。但是在那个时候，我们该怎么管理？

　　如果经销店是微观管理，宏观管理是我们对政策和投资利率等方面进行研究和做出判断的话，那么区域管理我觉得是一个中观管理。中观管理是衔接总部和经销店的桥梁。原来一汽丰田实施的是大区巡回制，全国设立6个大区，进行扁平式管理，公司总部派出巡回员对经销店进行沟通和管理，他们每天都是飞来飞去，非常忙碌非常辛苦。

　　在我们的网络愈加庞大之后，一汽丰田从2006年开始采用分部制，在华南和华东成立分部，其他地方还是4个大区。现在我们则又成立了华北分部，余下部分是两个销售大区。销售公司地区分部概念的精髓在于销售和服务一体化。这体现了一种更为强化的力量。

　　大区制度下，销售和服务是平行的，是独立的两条体系，都分别对总部负责。采用分部制度的时候，销售和服务同属一个分部，销售和服务由分部领导统一管理，然后它再对总部负责。这是加强大区管理的方法。分部只对老总负责，给分部领导的权利相对就大了，销售、售后服务、网络管理与拓展、市场推广、媒体公关职能都下放了，因为地区分部更加了解当地的情况。

　　但是，地区分部的区域管理也同样存在着大量可以探讨的问题，以后有机会再深入探讨和研究。