任勇：东风日产推新车 扩产能 拓渠道

   成本上涨对大家都是一样的，谁都不会偷工减料

   媒体：请任总谈谈有没有什么具体的应对成本上涨压力的策略。

   任勇：对于第一个23计划来说，东风日产交了一张满意的答卷，因为我们实现了4倍的成长，在后面的计划里，大家也看到了，东风日产在一百万辆的事业计划里是一半有加，确实像你所说的现在我们所面临的竞争环境，一些基础性材料涨价带来的成本上升的压力和23计划时候很多方面都已经发生变化了，作为东风日产来说，我们在制定13计划的时候，从去年开始我们就在寻找我们的短板在哪里，我们需要改善的突破性课题在哪里，通过我们运营质量的强化，通过我们对于短板的认识，制定出针对性政策，使我们取得成长，不是今天发布会上才想这个问题，实际上很早就开始做这方面事情了。

   就成本来说，基础原油、矿石、煤炭等等方面连锁性涨价，其实我们很早就在构建能够吸收消化的能力，比方说在无技术降成本、加速国产化以及在一些新技术应用等方面的工作都在持续开展，并且在这个事业计划里还会进一步加强这方面的投入力度。在运营质量上，比方说我们的效益，虽然现在我们已经处在行业的高水准上，但是这种持续的改善一刻也没有停止，并且在后一个事业计划里制定了更高的目标，这些也都是在通过持续的改善的活动取得行业竞争里有利的位置。因为材料涨价对大家都是一样的，谁也不会偷工减料，如果偷工减料的话，你也不可能长期赢得顾客，原材料的涨价对大家都是压力，关键是谁能够更早、更充分的做好一些准备，东风日产首先对这些问题是有充分认识的，这也是我们突破课题中的一项，在后续事业计划里我们做出了相应的安排，希望通过我们的努力，取得市场竞争环境中的有利位置，支撑我们继续增长。

   大谷俊明：我补充一下刚才任总的意见，我认为在我们降低成本活动当中有一个外购件占的比例相当大，通过这块国产化的推进，我想能够取得更大的效果。刚刚我在前面也说过，我们会进一步推进零部件构成件以及它所使用的材料的国产化，在这方面我们的研发部门已经提升了他们自身的研发能力，在这块他们能够发挥更大的作用。另外在制造部门和物流部门，我们也和日产全球各地的工厂沟通信息，并且制订标杆，相互竞争，提升降低成本效果，通过脚踏实地的工作应对材料上涨所带来的压力，从而达成我们进入第一阵营的目标。

   媒体：我有两个问题，第一个问题想请教大谷俊明先生，过去五年来东风日产的发展速度和成绩是有目共睹的，我们取得这样成绩和速度的主要动力是什么？第二个问题想问一下任总，您在回答我们同行问题中提到东风日产已经开始寻找短板工作，也进行了一些改善方面的努力，您所指的短板具体指的是什么？我们进行哪些方面的努力？

   大谷俊明：发展的原动力有三个：首先一个是我们导入了受消费者喜爱的产品；第二营销能力的提升，包括专营店在内的能力的提升；第三成本竞争力上的提升。还有一个不可或缺的重要因素就是所有经营活动都来自于员工积极向上的进取心，东风日产员工有中方员工，也有来自于日本的员工，中日双方员工在工作当中相互尊重、相互学习，这也是我们很强的原动力之一，通过进一步强化原动力争取在13计划中得到更进一步的发展。

   任勇：关于突破课题的问题，东风日产一直以持续改善的态度寻找我们现在工作的差距，找问题点，围绕着我要达成的目标，然后考虑还有哪些地方需要强化我们自己的能力，我们一直以这样的态度做事情，比如在驾驶链上从最开始的商品企划，能够领先的把消费者内心对商品的需求挖出来，把这个作为一个课题，从市场上调查，一直到整个商品企划的全过程，在这里怎么挖掘市场最敏感的东西。比如销售也是我们的一个突破课题，比如设计目标每个店达到1200台销量，比如我们预计50万销售的话，我们要考虑我们的弱点在哪，比如网络发展怎么做，专卖店能力的提升，包括各种服务的标准，以及在提供给经销商的资源工具上，包括顾客关系管理方面，又会出来很多课题，然后成立专题小组，有针对性的进行研究，这些课题的发觉都是和我们的目标紧密挂钩的，我们要构建应对55万台销售量的销售体系要做明确规划，我们一直以这样一种工作方式开展工作。