经历：林敢为回忆一汽-大众创立之初历史

来源《汽车人》杂志特约撰稿 李安定 梁蒙

　　在我们展望未来时，总需要回顾过去的经验与心得，来作为借鉴。通过一汽-大众第一任总经理林敢为的经历，我们试图重现当年一汽-大众创始及创立之初的历史

　　温故可以知新。中国汽车业行至今日，恰逢改革30年，值得我们总结和思索。一汽-大众是我们最早的合资企业之一，它的建立经过了颇多坎坷，而它现在的辉煌和对中国汽车业的贡献，却证明了当初这次选择的正确。本期“经历”，我们试图从一汽-大众第一任总经理林敢为对一汽-大众创立前后的回忆，得到一些珍贵的思路。

　　前期沟通

　　一汽搞轿车总的来说是1987年十堰会议决定的，思路很明确：一汽首先从3万辆奥迪项目入手，解决公务用车、领导用车；再从上而下，建设一个上规模的普及型轿车厂。

对于大众公司来说，其实它的想法也是一样，大众表示，它们不把精力放在奥迪上，这个太小，而是放在下一步上，搞一个大规模的厂。

　　年底之前，大众派来了代表团，我们就把可行性报告怎么做基本上明确下来。可行性报告也是很难做的，因为当时中国的情况，中国的可行性报告都叫做“可批性报告”，不是真正的可行性报告。我们当时就是为了要政府的批文，政府要求什么我们就做什么。

　　外国人做可行性报告，完全是从经济情况考虑项目是否可行，两者做法之间的差距很大。我们按照国家要求的步骤开始做，我们自己就成立了可行性小组。因为可研报告要政府批准，就跟大众说这个可研报告是由我们为主来做，不是由你们为主在做。

　　大众提出意见，要搞一个绿色草地计划，完全在一个新的厂区上建一个现代化的厂，投资非常巨大。这个厂确实是一个全新的厂。但是一汽当时经济上的困难很大。另外，国家也不会审批超了一定数额的融资。1989年，我们决定购买威斯摩兰设备，以此把投资降下来，另外，投产车型从A3变为A2。

　　这个过程相当复杂，批一个项目太难了。一方面耿昭杰厂长在国内，按照我们前期跟德国人做的方案，在国内改了改，按照35亿投资做了一版在国内汇报，因为各个部委都要知道，他自己亲自汇报，画了好多图，都铺在地上讲，一个一个部门去办。我们在国外跟德国人去整理，想办法让他同意这样的方案，去做这件事情。

　　可研报告完成以后，已经到了1989年11月份左右，当时的一汽总经济师吕福源领着队伍去和大众进行商务谈判，在CKD价格上，我们和大众有一些争论。经过长时间的谈判，大众终于在狼堡决定，将CKD价格降到500马克。

　　CKD价格只是困难之一，此外我们还解决了诸如贷款等许多难题，最终，在11月20号，这次合资终于正式签字。

　　筹备开张

　　签约以后就筹备这个公司。签约时，我们这几个总经理就基本上都已经定下来了，大概在年底的时候就开始在一起工作了，筹备第一次董事会。2月8号，第一次董事会终于召开，会上就宣布这个公司成立。当时房子什么都没有，我们一共是5位总经理，再加上助手，就在一汽的“74栋”开了成立大会。

　　在2月8号成立以后，我们就开始筹备这个公司。所以，我们从2月8号到1990年9月1号，进入了公司开张的筹备期。9月1号以后，一汽-大众正式开始运作。

　　那时条件还是很艰苦。长春是非常落后的，外国人都不愿意来长春。一汽对面有一栋办公楼，现在是电视台用的地方，暖气不好，冬天冻得要命。但我觉得，德国人还是不错的。首先德国的专家到长春来，就是在南湖宾馆，给他们搞一个标准间的房子，里面搞一点自己可以西餐的设备，就在那儿生活。都没有带夫人，就是来工作。和某些合资公司的外方相比，大众人算是非常不错了。

　　当时我们在定总经理办公室，中国人的习惯，总经理应该很阔气，一个人享有一间。但德方经理坚决反对，于是，我们3个总经理共享一个大办公室，另外两个总经理，则在一个小的办公室办公。

　　跟我一个办公室的两个经理，其中管财务的那个，发现财务人员的办公室太小，主动提出我们把总经理办公室让给财务部，我们换过去。这看得出他有艰苦创业的精神，让我挺感动的。大家当时克服很多难处，把这个公司筹备起来，筹备期还是很有意思的。

　　9月份开始正式运营，正式运营了以后，头一个遇到的问题就是第一年的任务——2000辆CKD在哪儿生产？一汽让我们自己搞一个地方生产。因为我们是惟一一家没有从SKD开始着手，从CKD着手生产的，德国人就提出是否可以借奥迪的生产线来生产。但一汽坚决不同意。你不愿意建，奥迪不能让给你。后来争论了很长时间，没办法才同意。所以，实际上第一辆捷达车是从奥迪线上下来。

　　签合同的时候签的是4个车，高尔夫A2、捷达A2、高尔夫A3、捷达A3，后来，A3并没有上马，直接引进了A4。当时在到底是进高尔夫还是进捷达的问题上，我们也有过一阵争论，最后耿总决定先上捷达，这个决策现在看来又是比较正确。

　　第一次下线是1991年的11月份，不是11月份就是12月份。当年2000辆没完成，因为到年底了，拖到第二年去了。但不管怎么样，第一年成立，第一年就出车。

　　向大众学习

　　我们向大众学到了不少东西。比如组织机构，一汽-大众的组织机构基本上参照德国人过来的。这个组织机构很经典，经典到什么程度呢？比如一汽的4个部门：一汽的规划处、换型改造处、设备处、机动处，4个处干的工作，在一汽-大众就是一个规划部。一汽每个处都有四五个处长，4个处大概有20个领导，这在一汽-大众就只有一个部长。

　　如此一来，决策非常简洁。像轿车厂，当时按15万辆的规划搞，后来搞到现在也是15万辆，轿车厂就是一个德方厂长，一个中方厂长，中方就是一个厂长，管四大工艺：冲、焊、油气、总装，四大工艺一个厂长管。一般怎么做到？当时很多一汽的人都怀疑，这个组织机构怎么行得通？能管得起来吗？但事实上他就管起来了。

　　我们确实跟他们有学习的地方，但也有冲突的地方。说实在的，我在一汽-大众工作的时候，我没有感觉我是受制于德国人，我没有这个感觉，好像跟德国人合作得还挺好，很多问题都讨论。我以前跟你说过，也就是这个感觉，你做事有道理、正确，他没办法反对。

　　有一次因为一个什么小事，为了一个技术问题，停车场应该怎么停车，程序怎么样，因为当时车子一汽-大众生产出来交给一汽销售，跟一汽有一个交接的问题，比较复杂，就讨论交接的问题。我总觉得一汽提出的方案正确，它符合实际，德方总经理提出的方案不符合实际，就不同意这个方案。我把这个事情跟说了，另外一个德方总经理也觉得对，他们两个人就在那儿吵架。其中，有一人说“你这个人净听中国人的话”，另一个说，“他说得对，我为什么不听？”

　　另外，所有的规章制度，怎么运营都是我负责搞的。所以，一汽-大众好多管理的东西还是最初打下的基础。我认为我们当时打的基础还是不错的。比如刚刚讲的组织机构按照德国人的来搞。同时，我们在成立之初就搞工会、党组织和团组织这些东西，但是方式跟一汽的方式会有些差别，当时他们也有怀疑，但后来他们确实觉得中国的工会跟西方的工会不一样，他们都体会到这一点。

　　当时它的困难在哪儿呢？物价飞快涨，简直一天一天地涨。你为了控制投资，减一点都没有办法。1991年才建，1992年、1993年物价飞涨。

　　35亿投资根本不够，跟中央再去申请增加投资，跑投资增加又很困难。另外，销售权是一汽所有的，一汽-大众负责生产。这中间出现了一些问题：一汽说车卖不出去，必须出厂价要下来，出厂价下降一汽-大众就要亏损，大众的老板每次来都说今年又亏损了。一边工厂在建设，一边它还要你盈利，你怎么可能呢？当时的环境又不好，车都卖不出去。当时15万辆厂建设起来很多人都怀疑。

　　德国人就说你这个工厂投资总亏损，一开董事会就说亏损，就讨论亏损怎么办，它不让你亏。工厂在建设，它就要你盈利，市场又这么不好。

　　时境不佳

　　在我任职的时候，虽然国家经济曾有过上涨的时候，但汽车市场还没有出现拐点。上海大众的车全部亏损，我们卖不出去，压我们。因为上海大众肯定要卖的价格要比你便宜，又好，量又大。所以，我们那时真是相当相当困难。每次开董事会就吵架，车子卖不掉。

　　最开始，我们一年产两三万辆，但两三万辆都卖不出去，到了1995年年底卖五六万辆的样子。从1998年开始，车的销量开始急剧上去。

　　这是因为，一汽之前一直卖卡车，跟卖轿车肯定不一样，另外中方股东内部的人对合资公司不是很认同。德国人因此有意见，一开会的时候就会提出来；另外，一汽也认为德国人CKD件价格定得太高了，但德国人说，这个价格降不下来。

　　就这样，车子卖不出去，工厂亏损。我正好走的那一年，给了一些方法，当然这个方法是正确的，不是按照德国人计算，按照中国国内计算，算是有一点盈利。德国人每年都很有意见。但这边一汽也有自己的想法，觉得大众要价高，价格谈不下来，怎么谈呢？已经到最低线了。很难，没有办法就实行补贴，比方说今年一汽-大众亏损一个亿，60%一汽出，40%由大众出，来维持合资公司的经营，采用这种办法。

　　轿车这个东西要有前瞻性，那时我们就挨骂，说上海的建设方法好，小的滚大。但是你看看，我们建成没几年15万辆就不够了，后来一汽-大众30万辆很快就上去了，你说怎么说呢？现在建一个厂都是15万辆的厂。它有这么一个过程，这个过程正好是我在的时候摊上了。建15万辆厂，投资很大，摊销很大，车还卖不出去，在亏损。

　　踏上正轨

　　我当董事，耿厂长还没有精力管一汽-大众，实际上我替耿厂长管一汽-大众。他是名誉上的董事长，但是具体事情都是我帮他筹划，有什么大的事情，比如谈判，都是我去联系，谈什么，给他整明白，这些事情都帮他管一汽-大众。

　　我另外还是一汽的副总经理，然后是一汽-大众的董事，耿总在的时候我是董事。竺延风上来以后，我当竺延风的董事代表，帮竺延风不少忙，董事会怎么开呀，都是我一步一步帮他做的。

　　后来没有办法，于是我们决定由一汽和一汽-大众合资建立一个销售公司，说明一汽占50%的股份，这50%的股份按5年退出来，现在全退出来了，现在已经变成一汽-大众的一个全资的子公司。

　　要就两个股东来说，还是60%和40%。现在是一汽-大众全资子公司，一汽-大众管，一汽没有关系，当然从股份来讲，因为全资嘛，还是60%。这样的管理方法，实际上是不让销售公司盈利，财务完全是一汽-大众公司自己管，销售公司财务不独立，财务是在一汽-大众里头的。

　　之所以不是50%对50%，是因为我们想作为控股方。皮耶希于1993年进入我们这层合作中来，据当时报纸报道，因为直到1995年，一汽-大众连续5年亏损，要撤资。但皮耶希始终没有正式公开说要走的话。

　　另外我当总经理还有一件事是捷达的改型，第一次换型。捷达改型也是一件大事，实际上我们是1991年合资公司成立，1992年提出来改进，1993年就真正开始搞了。你看这个步骤多快。

　　但当时存在着矛盾，德国人提出这个车改动的一个报价给我们一汽研究所，这个报价差一个汇率，差5倍。在会上争论很大，到底怎么办。我们说这么高的价格，合资公司承受不了，要由一汽开发去，不能让大众开发，最后他也没办法，只能同意。但是他说，你一改，必然进度慢。所以，皮耶希亲自来查这个车查了好几次，查了不合格就重搞，一直到1998年新捷达才正式投产。结果证明还是很不错的，因为它不只是外形变了，换成一个五阀发动机。刹车也变了，因为发动机重了以后，刹车是要变的，新捷达变了很多东西，不只是一个外形的变化。

　　在1992年，我们又决定要换型，这是因为耿总认为车不漂亮，外形很难看，以前的太方了，他看不上。当然A3会好一点，但A3的发动机不行。因为GL改了以后，发动机还是一个很重要的一项，实际上跟上海大众一样，但是先进了一步，变成五阀，发动机的余力就大了。后来上汽后面的车就好做多了，当时皮耶希劝耿厂长一定要上这个发动机。所以，原因是起源于外形不好看，前面太方了不好看，但是做了之后变动比较大，整个心脏都换掉了。到1996年，我们开始讨论宝来的引进。其实我们当时没看上宝来，就在董事会上跟他讨论，不要宝来，而是要和大众联合开发一个，但是德方不同意。最后，1996年双方终于决定投产宝来。

　　当时陆林奎刚刚当总经理，我当董事，我们一起到意大利的一个岛上去试车，他的感觉也挺好，车应该说开起来很不错，就是后座太小，当时已经觉出这个问题，但是没有办法。我们想再自己搞一个，他就不同意。董事会吵到后来，就拉倒了，我们就走了。走了以后，不对头呀，没有个后继车型也不行，后来说原来A3还没有用，是不是由A3直接跳到A4，这么跟他谈，就跳到A4去了。

　　从普桑到桑塔纳2000改动比较大，因为整个基础不一样，可能平台不一样，基础已经是巴西车的原型，当时并没有做太多的工作。我们这个给它改，基本上是我们的主意，但德国人也帮助了我们。正是因为我们搞了这个，把一汽的轿车开发人员培养出来了。