斯柯达2008搜狐服务面对面现场访谈实录

　　主持人：这也是我们刚才说的，口碑的体现。田老师您怎么看待目前国内车友会的情况？

　　田毅：刚才主持人说到“圈子”，圈子是人类社会文化的一个重要特征。

它实际上是通过一定人群的聚集，建立文化标识，在这样的文化标识之下达到一种群体价值认同。这种形式起到的作用就是它有一种价值的认同感和知识的认同感。大家在这个圈子当中就是大家的一种共同认知，比如说文化符号，或者是文化特征，在中间就形成了情感纽带，所以说它对消费者有一定的吸引力。很多品牌通过圈子来打造品牌的认可度，圈子是现在品牌塑造和价值塑造的一种很好的方式和途径。我觉得售后服务涵盖的范围应该更大、更广。

　　主持人：白先生，您参加过斯柯达车友会的活动吗？

　　白先生：我没有加入到网络上的车友会，但是我加入了一个4S店的车友会。参加过爱车课堂的活动，它会讲解一些汽车方面的知识。包括店里面技术人员，也会回答一些在使用过程中我们发现的一些问题。再有就是车友会定期组织车主联谊活动，前一段时间我参加了一次到怀柔的自驾游活动，那次我们大概组织了30、40辆车，100多人，那一次大家玩得都特别的开心，也希望能够有机会更多的参与这样的活动，跟大家一起交流、沟通。

　　王俊源：其实我觉得车友会是车友交流的一个平台，一方面是关于车的，比如说车辆在使用中的一些问题，包括有一些需要注意的事项。再有就是车主间的一些交流，像我们自驾游，包括小型的聚会等等这些方面。然后再有就是还可以提供一些服务，因为我们买了车之后，在用车过程当中，会需要很多服务，比如像养路费和车船税，可能在以后还会有一些保险，车主可能会需要有比较专业的咨询服务。现在基本的框架我们已经可以做到了，但可能还需要一个不断完善和提升的过程。

　　主持人：经销商肯定也有好的服务人员，在经销商体系里面我们要建立标杆店，销量最大的或者客户最多的店不就是标杆店吗？

　　王俊源：一个店如果服务量比较大，从服务质量来说，它肯定也是一个不错的店。但是这也不是完全靠量来取胜。接车量并不是我们追求的唯一目标。由于不同经销商所处的商业环境不同，所需要面对的用户群也不同，我们之所以要建立标杆店，是为了提升整个区域的服务水平，把整个区域的服务水平向标杆店看齐，这样能够确保我们的车主到哪家斯柯达店都能享受到相似的服务品质。一个企业或者一个店，他要成为标杆，可能有几方面的因素，比如从财务上来讲，可能投资方满意它就是一个标杆。客户满意是一个标杆，员工满意也是一个标杆，社会的的知名度也是一个方面。一个企业如果要真正做得非常好，就得做到让投资方满意，客户满意、员工满意和社会满意。我们前面所讲的标杆店，更多的关注点是放在客户满意度方面，这也是我们建设标杆店比较重要的考核指标。客户满意自然而然也会愿意回来，也愿意来接受我们的服务和我们的产品。所以说我们在建设标杆店上面，更多的考虑从这个方面入手。我们有一套比较完善的考核经销商的指标，对他的硬件和管理体系，客户满意度的评价等等这些方面进行综合考评，按照我们对经销商的考核标准，那些在比较复杂的综合性考核中领先的经销商将成为我们的标杆店，这些标杆店不仅在软硬件投入、人员技术水平、业务量方面领先，在执行我们统一的流程方面也应该是网络内的表率。我们会通过对这些标杆店的奖励和鼓励，激励整个网络的经销商能够在服务品质方面向这些标杆店看齐，通过多方面的努力，每年都能让经销商的服务能力上一个新台阶，实现斯柯达服务网络服务能力每年都有提升。通过逐渐的经销商服务能力提升，逐步提高我们的经销商服务品质，由此，我们的标杆店要求也将逐步提高，从而形成一个服务改善的循环。在客户满意度方面做得最好的，就是我们标杆店的首选对象。我们想通过标杆店的建设，使整个服务网络都有一个学习和参考的对象，我们的客户也能够在标杆店里面感受到优质的服务。通过我们一个阶段一个阶段的落实，把整个服务网络都建设成标杆店的水准，客户就能够随时随地感受到我们的优质服务。

　　主持人：斯柯达如何评价经销商的服务表现呢？

　　付强：我们有多种渠道来考量这些东西。应该说，斯柯达经销商作为市场的后来者，暂时以单一车型谋求市场份额的扩大，他们有动力自觉自愿地做好服务，确保自己在竞争中占据主动。但作为督促经销商的措施，斯柯达售后服务部门也提供了完善的经销商评价体系来督促经销商为车主提供满意的服务。同时我们也参考一些公众和社会的调查和咨询结果，比如像比较知名的JD POWER的结果，每年的结果我们都做认真分析，当中存在的一些问题我们要进行很详细的方案去落实解决。对于一些做得比较好的我们也要分析，为什么做得好。大概通过这一系列的工具，我们对经销商发生的，在经销商环节觉得他的服务表现，我们要做得掌控，而且对出现的的问题我们及时解决。除了这个评价体系，我们的经销商也在接受各地车友会、媒体的监督。车友会、媒体、专业人士如何评价我们的经销商服务，这也是一个强有力的监督力量。

　　主持人：田老师，您怎么看待现在经销商的管理？

　　田毅：从国内所有汽车品牌的营销渠道和销售渠道的管理来说，我觉得基本上大同小异。它流程是很清晰的，培训体系也很清晰，所谓的对位置和标识系统及整个服务系统中人员的配制、组织机构，我觉得基本上都是比较齐全的，这都是硬件的要求，其实核心还是在于经销商的教育和培训，这方面的管理是很重要的。这其中包含着很多人性化的东西，我们现在从任何一个品牌体系和流程来看，基本上都是可以成功的，而且可以大成功。从战略理念来看，有的经销商可能看重维修质量，但是有一些经销商讲求多赢，讲求所谓的的客户价值。另外就是整个的教育体系和培训体系，把经营理念不断灌输到经销商的每一个环节当中去。还有一个重要的环节，就是硬性指标的支撑，品牌能够赢利也是一个很重要的基础。所以很多时候也讲究快乐的营销渠道，是一个大家互赢的营销渠道。在这样一个赢利的基础之上，再看企业的管理。所谓管理更多体现在教育和培训上。所以在流程上没有什么问题，关键是看这批人肯不肯下工夫，敬业精神怎么样，还有企业的战略原则和理念起到的作用，这是一些基本的道德问题。

　　主持人：作为品牌的管理者肯定是希望做出差异化，付总监，您怎么看待斯柯达品牌的服务和其他品牌的差异？

　　付强：其实这是一个很关键的问题，看流程和做法其实大家基本上都差不多。我觉得对我们斯柯达品牌而言，最近也在打造我们斯柯达的服务品牌。实际上很多车主最开始对这个品牌到底是什么没有搞得很清楚，就是不清楚这个品牌用来做什么。我们这个服务品牌实际上是一个精神品牌，就是传播服务理念的。我们对售后服务实际上有七个核心价格观，精神层面的很多，实际上这个核心价值观就是我们斯柯达品牌的精髓。而且我们希望传递给大家的不仅仅是流程，培训的内容也不仅仅是一个做法，更重要是一个理念。与很多品牌目前在售后服务中围绕车本身开展不同，斯柯达品牌从店面设计阶段就已经体现出人性化的品牌精髓。比如我们的入口电子扫描系统，省却了进行手工录入车辆编号的麻烦，体现出我们对车主身份的尊重。我们的预检区完全是室内的并且预检区的面积远大于其他品牌的设计，车主可以在很舒适的环境下全天候地接受服务，我们的休息区无论是环境还是面积，也都充分考虑了车主的需要，在功能上，我们的电子显示屏能够实时告知车主维修进度，让车主随时了解车辆的维修状态。如果我们经销商的工作人员，以及我们企业的所有工作人员，都能够把这七个核心价值观贯彻到行动当中去，这将是我们跟竞争对手在服务方面最大的差异。此外，我们前面提到的季节性服务活动、服务体验营等活动都是充分考虑车主的需要。作为市场的后来者，我们认为培养一流技师为客户的车辆提供一流服务是义务，在这个基础上为车主提供增值服务则是为了给用户带来惊喜，通过不断为客户带来惊喜，我们最终是要感动用户，让用户体会到斯柯达的服务顾问是有非常强烈的服务意愿为车主提供这些充满人性化的服务内容。从而确保每个经销商都有一大批因为感动而变得忠诚的用户，从而破解中国市场汽车品牌缺乏忠诚度的难题。

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