华晨祁玉民：“高起点自主创新”之路

　　三片黄连素止住华晨“拉肚子”，三年苦心经营将华晨带出亏损泥潭走上稳步增长的快车道。前两年顺风顺水上演销量高增长的好戏，今年流年不利偏遇销量走低、资金紧张的难题。从2006年1月出任华晨汽车集团董事长、执掌华晨帅印至今，官员出身的祁玉民已在汽车界摸爬滚打近三年，他引领华晨所走的“高起点自主创新”之路，在车市整体低迷的背景下，就显得更为可贵，也异常艰难。

　　今年9月份，记者到华晨采访祁玉民，没想到一向开朗乐观的他竟流露出些许感伤，他说：“你看，到华晨这几年，我的头发都开始白了。”虽然是玩笑话一带而过，但还是让人感受到他承受的压力。

　　他从大连市副市长的位子上被组织安排出任华晨汽车董事长，人生角色发生重大转换，而他对汽车行业又很陌生，前途陡然增添几分凶险。可以说，从他来到沈阳华晨总部那天起，压力就与他如影随形。

　　●5亿美元的高起点

　　提起自主品牌，大多都有一个“苦大仇深”的“前史”。吉利汽车是李书福从一个“北极花冰箱厂”的小企业积累下第一桶金，奇瑞是在一条破旧的福特二手生产线上造出了第一辆轿车，长城汽车的前身则是一个资产只有几十万元的小改装厂。

　　然而，华晨汽车却是横空出世的大手笔。1997年，当华晨中国与意大利的TDC公司签订第一辆轿车M1的设计协议时，仅付给对方的设计费用就高达6200万美元，这在当时的中国汽车界，无疑是一个天文数字。2002年8月，当历时5年精心打造的中华轿车正式在全国上市时，华晨在它的第一个轿车项目上的投入总共达到了5亿美元，折合40亿元人民币。

　　高投入给华晨汽车打下了坚实的基础。中华轿车的生产线上主要设备大多都是进口，冲压机床全部是德国舒勒公司的，总装、涂装和焊接三大流水线及其主要设备，也是分别来自德国的申克公司、杜尔公司和库卡公司，尤其值得一提的杜尔公司，它在德国也是宝马公司的涂装设备供应商，所以华晨与宝马合资后宝马一直租用这条涂装线为国产宝马喷漆。

　　更重要的是华晨的高投入让中华轿车从一开始就摆脱了简单模仿、低水平重复的老路，而走上了一条融合全球技术资源为我所用、打造具有国际水平的高品质轿车的新路。

　　而这一切，都与华晨汽车的主要缔造者仰融分不开。在金融市场长袖善舞的他，于上世纪90年代分别在上海、香港和美国建立了申华控股、华博财务和华晨中国三家上市公司，中华轿车项目的5亿美元资金，都是仰融从资本市场募集的。在仰融看来，造轿车就不能从低端起步，因为从低端起步仍旧没有地位，也根本没有竞争力，更谈不上国际竞争力。

　　可是到中华轿车将要上市前的几个月，仰融却因为复杂的原因出走美国，没能亲眼看到中华轿车的问世。2002年8月，由意大利设计大师乔治亚罗主持设计、历时五年精心打造的中华轿车正式在全国上市，立即引起轰动，当年就销售8000多辆。2003年，中华轿车销量达到25000辆，一举成为中级车市上的主力，华晨汽车也迎来了自己发展史上的第一个高峰。

　　●祸起萧墙

　　但是，从2004年开始，华晨汽车却遭遇了灭顶之灾。

　　谁也没有想到，这款由国际团队设计开发、巨资打造的中华轿车却出现了质量问题。中华轿车刚上市一年，就有中华车主向经销商和华晨汽车投诉，说他们的车出现行驶途中熄火、无法启动的问题，有的车主还反映有车轮跑偏、轮胎磨损的问题。

　　后来，经过华晨汽车的技术人员的跟踪调查才发现，原来是这款车犯了“水土不服”的毛病。原因是中华轿车上的汽油泵是德国进口的零部件，它不适合中国的油品杂质较多的特点，很容易损坏，结果就出现了中华轿车中途趴窝熄火的问题。

　　问题找到了，华晨汽车就采取一切措施进行补救：为客户更换油泵、请保时捷重新调校底盘、将质保期延长至10年或20万公里。

　　但是，这一切都无济于事，中华轿车的销量开始直线下滑，2004年和2005年的销量仅有1万辆，到2005年年底时，中华轿车的月销量还不到500辆。

　　与销量下滑相伴的，是华晨汽车频繁的人事动荡。自2002年6月华晨创始人仰融出走美国后，在将近四年时间里华晨汽车先后更换了三位总裁，苏强、蔺晓刚等都因无法扭转华晨困局而黯然离职。

　　华晨汽车走到了一个生死关口。

　　●华晨还有救

　　当2005年12月29日祁玉民孤身一人从大连来到华晨汽车时，展现在他面前的是一个重病缠身的汽车巨人：2004年和2005年公司均有数亿元的巨额亏损，在零部件供应商那里还欠着10个亿；产品销量急剧萎缩，中华品牌也由令人自豪的自主品牌变成了车市毒药；整个华晨集团旗下157个大大小小的公司只有几个盈利，数万名职工也嗷嗷待哺。

　　祁玉民对汽车是一个门外汉，他说：“来华晨之前,都不知道仰融是谁。”但是来到之后，才发现这家企业错综复杂的内部关系。“华晨这样的工厂在全世界都是少见的，我是稀里糊涂来到华晨的。”面对记者，祁玉民对当初的情况依然感叹。他说：“华晨产权关系复杂、人事关系复杂、业务关系复杂。仅举一例，其他汽车厂一般一到两家承运商做物流，而华晨最多的时候有30多家。”

　　看着各部门送来的各种报表与数字，祁玉民心急如焚，媒体也在给华晨大唱悲歌。但是，祁玉民走马上任后在公司里进行了三个星期的深入调研后，得出的结论却让人长舒一口气：华晨还有救！

　　祁玉民说，华晨从一开始就坚持高起点自主创新，不是伪自主，一定会有前途。仰融是个人物，他把资本和汽车制造结合起来，开创中国汽车工业发展的一个新模式，是个很了不起的事情。所以在祁玉民看来，华晨得的不是绝症，他要以铁腕手段治理病中的华晨。

　　祁玉民，这个干练朴实的汉子，从西北黄土地踏上东北的黑土地，在大连一干就是20多年。在大连重工集团，他从一名普通技术员起步，一步一个脚印干到了集团的董事长。在担任公司一把手的三年间，祁玉民把大连重工这个老企业变成了充满活力的行业巨人。由于业绩显著，2004年10月，祁玉民被破格提拔为主管工业的大连市副市长。由于组织的安排，祁玉民的人生轨迹发生了重大改变，他由一名正厅级官员变成了一个他相当陌生的汽车公司的董事长，他个人和整个华晨汽车都由此变得完全不同。

　　●三片黄连素

　　对于刚上任时对华晨汽车的出色治理，媒体将祁玉民誉为“救火队长”，而他自己则轻描淡写地说，“我用三片黄连素止住了华晨拉肚子。”

　　当时的华晨，最严重的问题是尊驰轿车虽然质量问题已解决，但产品严重滞销，生产陷于瘫痪状态。所以祁玉民对症下药，说第一步是要上量，要让企业先运转起来。他开出的第一个药方，就是在刚刚上任才三天，就在中华的经销商大会上宣布了“尊驰降价4万元”的重大决定。

　　这一决定让经销商拍手叫好，却遭到了公司财务部门的强烈反对：那个价格是亏本的，要让公司再亏损几个亿，这不是找死吗？但是祁玉民却不这么看。他认为，这种亏损是“经营性亏损”，只要能卖出车，资金链和生产链、供应链就能流动起来，规模上去了，成本自然就能降下来。但是如果不降价，企业那才是死路一条。

　　结果这一决定一公布，市场反应强烈，尊驰的销量迅速翻了一倍。祁玉民的第一招棋走对了。

　　但祁玉民敏锐地意识到，尊驰从价格和定位上说都是一辆商务轿车，它的销量终归有限，华晨真正需要的是一款可以冲量的家庭轿车，而当时正在开发中的骏捷就是这样一款轿车。骏捷原定是2006年9月份下线，但祁玉民却觉得不能等那么久，他决定“催生骏捷”。于是针对骏捷还存在的技术问题，他从合作伙伴宝马那里请来一个30多人的专家团队进行技术攻关，终于用一个多月的时间就解决了160多个技术难题，使骏捷提前半年，于2006年3月18日就顺利上市。

　　祁玉民说骏捷的上市是他的“得意之作”，而点睛之笔是对骏捷的定价。虽然从上任伊始祁玉民就对仰融为华晨开启的高起点自主之路非常认同，但是他首先要面对的却是这个高起点并不被市场认同的难题。尊驰降价的成功让他认识到，汽车的价格并不是由成本决定的，而是由市场决定的，厂家绝不能“闭门定价”。同时，他也意识到自主品牌汽车在合资品牌的包围中已经失去了溢价能力，所以只能忍痛自降身价，为本属B级车的中华骏捷打出了8.58万元的超低价。

　　据说这个价格还曾遭到香港股东的抗议，但祁玉民顶住了压力。骏捷取得了巨大成功，2006年仅9个月时间销量就超过4万辆，2007年更是达到了8.2万辆，成为自主品牌中销量最大的中级车，骏捷也成为华晨翻身的最核心力量。

　　除了降价和推出新车，祁玉民还通过节流来疯狂降成本。祁玉民透露，华晨通过降低采购成本，控制管理成本和制造成本，两年共减少成本22.5亿元。同时，对华晨旗下企业进行大规模整合治理。祁玉民刚到华晨时华晨旗下157个企业有155个亏损，就两个赚钱。他果断动手整合这些企业，把亏损的、不能产生效益的60个企业全部关掉，给企业止了血，整个肌体更加健康。 2007年，华晨首次扭亏为盈，并实现利润3.8亿元。

　　●延伸高起点战略

　　如果说祁玉民带领华晨走高起点自主之路刚开始还有某种被动意味的话，那么随着他对华晨的了解的深入，随着中华轿车高品质特性在市场上取得的极佳效应，华晨的高起点战略在他的心目中变得更加清晰，同时他用自己的谋略和行动在不断地丰富和深化着这一战略。

　　在打造轿车的同时，祁玉民也开始动手为华晨打造发动机和变速箱，为华晨汽车积蓄核心的竞争力。2007年3月18日，华晨汽车在人民大会堂向世人展示攻克了20余项重大难题、自主研发的国内一流的华晨1.8T发动机，在业内引起震动。目前这款发动机已经成功搭载在中华尊驰、中华酷宝和中华骏捷等车型上，其功率不输于合资品牌，出色的性能得到了市场的认可。今年6月，华晨汽车又宣布，这款1.8T发动机已经被南昌航空大学选中，将搭载在该校研制的小型无人驾驶飞机上，成为小型飞机的动力来源。目前，华晨已经在沈阳建成年产5万台发动机的能力，今后还将开发更多型号的发动机推向市场。

　　2008年年初，华晨汽车又与上汽集团签署合作协议，双方将共同出资建立一个合资公司，研制生产具有自主知识产权的自动变速箱。

　　目前，华晨汽车通过与日本丰田、德国宝马、保时捷、德国FEV等国际知名公司开展深入合作，形成了600余人的研发队伍，已自主研发完成了中华骏捷、骏捷FRV、中华酷宝运动型轿车、海狮加长14座、阁瑞斯11座、1.8T涡轮增压发动机等19个研发项目，与此同时，华晨积极研发打造“节能减排”型绿色环保车。到2007年，华晨已具备国内少有的融整车造型、设计、样车制造、整车匹配等为一体的自主开发整车能力，“高起点自主创新、高品质自主品牌、高目标跨越发展”的发展战略已有了有力的产品与技术支撑。

　　●出口德国的代价

　　尊驰降价和推出骏捷让祁玉民迅速在汽车界声名鹊起，但是中华轿车出口德国的波折却让祁玉民备受痛苦与质疑。

　　2006年12月，祁玉民亲赴德国，代表华晨集团与德国HSO汽车贸易公司签署了为期5年、共15.8万辆中华轿车的出口合同。12月24日，首批3000辆中华尊驰轿车在大连港正式启运。当时，这成为汽车界最为轰动的新闻事件，连中央电视台“新闻联播”都作了报道。

　　但当时，就有媒体批评华晨这是在哗众取宠，没有实质意义。

　　这让祁玉民觉得很委屈。因为出口德国并不是他的主意，而是德国HSO公司先看上了中华轿车，然后找到华晨，软磨硬泡想作中华在德国的代理商，后来他才答应了。但是没想到，这个生意居然引起德国汽车界的“格外关注”。2007年6月，德国的一个非官方机构全德汽车俱乐部（ADAC）突然公布了一个对中华尊驰的安全碰撞结果，认定这款中国轿车仅达到欧洲NCAP的一星标准。一家德国杂志还以《来自中国的废铁》为题发表文章称，“中华距离欧洲NCAP的距离就像柏林墙离长城的距离那样远。”

　　这就是震惊中外的“碰撞门”事件。这一事件不仅使中华轿车在国外的声誉受到负面影响，甚至国内也有人开始对华晨冷嘲热讽。

　　在这种压力面前，祁玉民并没有退缩，反而更坚定了让中华车走进欧洲市场的决心。华晨立即成立了一个以刘志刚总经理为队长的“敢死队”，用了三个月的时间进行技术攻关，对车身结构、零部件、材料、工艺进行了52项改进。改进以后，华晨又将尊驰运到西班牙去一家权威的检测机构做碰撞试验，碰撞结果达到了欧洲NCAP三星标准。华晨汽车在去年的法兰克福车展上宣布了这一结果，中华轿车又开始在德国销售。

　　尽管祁玉民也透露，中华轿车在德国仅销售了700辆，但他表示，中国的汽车就应该拿到国际高端市场上去接受严格的质量标准、排放标准还有安全标准的检验，这对提升我们的质量很有好处。他说，“在欧洲卖一辆车也是伟大的成功。”

　　在今年的巴黎国际车展上，中华轿车再次亮相，受到了国际汽车界的关注。华晨在法国的经销商对本报记者表示，中华将于明年年初进入法国市场。

　　●井水犯了河水之后

　　2007年，也就是祁玉民到华晨的第二年，华晨的发展达到一个高峰，全年销量达到30万辆，同比增长达43%，远远高于全行业20%的增长水平。然而到了2008年，华晨的销量却画出一个缓缓下行的曲线，今年前9个月，中华和金杯两大品牌的销量为20万辆，中华尊驰和骏捷的销量合计还不到5万辆，比去年同期均有所下降。

　　对此，祁玉民其实早有预感。在去年年底制定今年的目标时，他就定了一个只增长10%的低指标。他认为，华晨在经历了前两年的高速增长之后，今年将面临调整。同时，合资品牌汽车价格的不断下压，也使得自主品牌的生存空间更加狭窄，这是井水犯了河水，自主品牌的日子将更难过。

　　祁玉民还在今年年初对公司的管理层进行调整，让原销售公司总经理杨波出任主管海外市场的国际销售公司总经理，而让总经理刘志刚兼任销售老总的职务。这一调整却引起杨波的不满，最终他选择离开华晨加入了奇瑞。

　　这一事件并未对华晨汽车产生大的影响。华晨在北京的经销商说，杨波离开之后华晨的销售策略并没有发生重大变化，刘志刚还是继续在加强售后服务上下工夫，并且加大了对于二、三级市场网络的扩张力度，到今年年底华晨在全国的经销商数量将超过400家。

　　●出口德国的代价

　　尊驰降价和推出骏捷让祁玉民迅速在汽车界声名鹊起，但是中华轿车出口德国的波折却让祁玉民备受痛苦与质疑。

　　2006年12月，祁玉民亲赴德国，代表华晨集团与德国HSO汽车贸易公司签署了为期5年、共15.8万辆中华轿车的出口合同。12月24日，首批3000辆中华尊驰轿车在大连港正式启运。当时，这成为汽车界最为轰动的新闻事件，连中央电视台“新闻联播”都作了报道。

　　但当时，就有媒体批评华晨这是在哗众取宠，没有实质意义。

　　这让祁玉民觉得很委屈。因为出口德国并不是他的主意，而是德国HSO公司先看上了中华轿车，然后找到华晨，软磨硬泡想作中华在德国的代理商，后来他才答应了。但是没想到，这个生意居然引起德国汽车界的“格外关注”。2007年6月，德国的一个非官方机构全德汽车俱乐部（ADAC）突然公布了一个对中华尊驰的安全碰撞结果，认定这款中国轿车仅达到欧洲NCAP的一星标准。一家德国杂志还以《来自中国的废铁》为题发表文章称，“中华距离欧洲NCAP的距离就像柏林墙离长城的距离那样远。”

　　这就是震惊中外的“碰撞门”事件。这一事件不仅使中华轿车在国外的声誉受到负面影响，甚至国内也有人开始对华晨冷嘲热讽。

　　在这种压力面前，祁玉民并没有退缩，反而更坚定了让中华车走进欧洲市场的决心。华晨立即成立了一个以刘志刚总经理为队长的“敢死队”，用了三个月的时间进行技术攻关，对车身结构、零部件、材料、工艺进行了52项改进。改进以后，华晨又将尊驰运到西班牙去一家权威的检测机构做碰撞试验，碰撞结果达到了欧洲NCAP三星标准。华晨汽车在去年的法兰克福车展上宣布了这一结果，中华轿车又开始在德国销售。

　　尽管祁玉民也透露，中华轿车在德国仅销售了700辆，但他表示，中国的汽车就应该拿到国际高端市场上去接受严格的质量标准、排放标准还有安全标准的检验，这对提升我们的质量很有好处。他说，“在欧洲卖一辆车也是伟大的成功。”

　　在今年的巴黎国际车展上，中华轿车再次亮相，受到了国际汽车界的关注。华晨在法国的经销商对本报记者表示，中华将于明年年初进入法国市场。

　　●井水犯了河水之后

　　2007年，也就是祁玉民到华晨的第二年，华晨的发展达到一个高峰，全年销量达到30万辆，同比增长达43%，远远高于全行业20%的增长水平。然而到了2008年，华晨的销量却画出一个缓缓下行的曲线，今年前9个月，中华和金杯两大品牌的销量为20万辆，中华尊驰和骏捷的销量合计还不到5万辆，比去年同期均有所下降。

　　对此，祁玉民其实早有预感。在去年年底制定今年的目标时，他就定了一个只增长10%的低指标。他认为，华晨在经历了前两年的高速增长之后，今年将面临调整。同时，合资品牌汽车价格的不断下压，也使得自主品牌的生存空间更加狭窄，这是井水犯了河水，自主品牌的日子将更难过。

　　祁玉民还在今年年初对公司的管理层进行调整，让原销售公司总经理杨波出任主管海外市场的国际销售公司总经理，而让总经理刘志刚兼任销售老总的职务。这一调整却引起杨波的不满，最终他选择离开华晨加入了奇瑞。

　　这一事件并未对华晨汽车产生大的影响。华晨在北京的经销商说，杨波离开之后华晨的销售策略并没有发生重大变化，刘志刚还是继续在加强售后服务上下工夫，并且加大了对于二、三级市场网络的扩张力度，到今年年底华晨在全国的经销商数量将超过400家。