广州丰田2008搜狐服务面对面现场实录

　　主持人：郑部长，刚才您提到了预约服务的问题，众所周知，预约服务其实对于经销商来说是一项能够大幅度提高店内工作效率的服务内容，但是就目前的情况来看，国内大多数汽车厂商的预约服务似乎都还没有收到令人满意的效果。那么广州丰田都采取了哪些有效的措施来提高顾客的预约率呢？

　　郑衡：我们通过e-CRB渐进改善的顾客关系构筑系统，能够确认顾客车辆行驶的历程，提前一个月提醒售后服务人员向车主发出邀请，告诉他多长时间要进行保养。如果顾客需要预约，在预约保养日期的三天前会再次发出提醒，另外在顾客到店当天也会有一次提醒，这些都是通过我们的系统来完成的。如果顾客进行预约，很多销售店会提供一些服务政策方面的特殊照顾和优惠。整体来说，在预约方面，目前我们已经达到了比较好的水平，做得比较好的销售店预约率已经达到了60%以上，我们今年的目标是全国的平均水平要达到30%以上。

  　主持人：广州丰田在预约方面实际上是主动跟顾客沟通，不是被动的在等待。田老师，您作为车主，当然也是业内资深专家，对此有什么样的感受？

　　田毅：实际上丰田的管理是世界上最复杂的管理，他最重要的是不断履行他的管理职能，品牌建设几十年下来，管理职能已经应用到各个领域，而且这种管理是跟现在的消费观念相结合的。从预约服务来讲，其实每个人干什么事情其实心里面都会有一个预约，作为经销商，只是需要发掘怎么更快、更有效地把顾客的需求发掘出来。丰田有一个基本的原则，对他的员工、消费者都是人性化对待，所以达到的效果是连贯的、一致的。所以我觉得这对于所有的企业来说、对管理者来说是非常重要的环节，要对顾客作出承诺，实际上你的第一个顾客应该自己的员工，他们如果感受到了美好的东西、感受到了人性化的东西，他就会把这种东西像价值链一样传递到消费者去，所以我觉得这是丰田优秀、卓越的一个方面。

　　主持人：郭先生您感觉厂商要求的主动预约模式对经销商来说有没有压力？坚持做下来以后你们又有了哪些收获？

　　郭春茂：压力当然会有，所谓压力实际上都是出于对顾客的考虑，因为我们要节约顾客的时间。我们的收获实际上就是一种计划性的工作，从实际上带来的直接好处来讲，抛开利益不谈就是车辆的分流比较均衡。

　　傅英：现在丰田企业为什么这么大抓服务？广告上写的“永远超越顾客的期待”，我们当时选择了这个车，可以继续发展的空间就只有车的服务。广州丰田花这么大力气去抓服务，把服务理念放在最前面。我们经常说把顾客当“上帝”，但“上帝”是有标准的，每个“上帝”是不一样的。我觉得发展到今天这一步丰田公司已经不是把顾客当成“上帝”，而是已经把顾客从“上帝”改为亲人了，上帝跟我是有距离的，亲人可能就是咱们自己的事情，从我作为车主的感受来讲，作“上帝”跟作亲人的感受是决然不同的。广州丰田这么做，也是强化了家庭的和谐。

　　田毅：其实有一个核心点，还是在挖掘顾客潜在的需求，不断的去满足所谓的主动作为。客观来讲，所有服务环节所要营造的顾客满意度，除了本身的技术要过硬，能解决问题之外，重要的一点叫信息对等，这个信息对等是包含着很多重要的因素，比如我们让一个人等待两个小时，当然这个事情我们一开始就告知他等待两个小时和没有告诉他等待两个小时，从心理学的角度来看，差别是相差非常大的。刚刚说从顾客、到朋友、到亲人，我觉得亲人都不一定准确，客观上就是朋友，朋友是一种对等，从人格到信息共享到其他的相互交流，这种一对一的服务我觉得同样也是这样，只不过存在一个信息对等的过程，比如固定一个人接待你，我要了解你的车的情况、我要了解你的需求，咱们在相处接触过程中车主对我这个人的人品、对我的风格、对我基本的服务形态也慢慢了解，慢慢了解之后就会放的更开，心理就会放松，这样满意度也会有进一步的提升。所以我觉得在这样一个过程当中，就是在解决了基本的服务技能、技巧到质量的基础之上，更多的了解信息对等和对话对等这样的问题，就能提升顾客服务的质量。

　　郑衡：我们的“一对一服务”，一方面从硬件设施来说，通过设立引导岗位，接待岗位，车间内设立专属快速保养工位来根据顾客的需求区别接待，另一方面，通过引导员在顾客入库时进行引导。对于高峰期而言，我们的主要应对措施是通过提高预约率来减少高峰期到店比例，另外我们也根据业务量增设服务顾问助理体制，提高接待效率。从提供的服务标准来讲，实际上不存在新老顾客的区别。

　　主持人：实际上广州丰田一直在做的就是不断的去提高顾客的满意度。我们下面进入第二个话题，广州丰田的顾客满意度。广州丰田实现顾客满意的具体做法就是以满足和超越顾客的期望为目标，以一次完修为基石，提供高效率高品质的服务和细致入微的顾客关爱服务。其中，FIR（Fix It Right）一次完修体制是广州丰田售后服务的基本需求，但是，如果想要达到一次完修并不是一件容易的事情。请问郑部长，您能不能给我们的广大网友和车主先简要介绍一下广州丰田的一次完修体制？广州丰田在售后服务的哪些方面来保证服务店能够为顾客提供一次完修的服务？顾客通过一次完修的体制能够获得什么样的实惠和利益？

　　郑衡：“一次完修”是指顾客车辆出现了故障，到销售店来进行修理、维修的时候首次修理即可恢复车辆正常状态，日本丰田公司对此又进行了修订，就是在顾客满意的前提下一次完修。主要通过如下举措：第一个方面，选择20家销售店来作为广州丰田的技术监控店，针对设备、修理作业、修理状态、组织架构进行实时的跟踪和指导。第二方面，在监控店开展定期讲习会，将共通和常见的问题形成统一作业标准，及时向全国销售店推广。第三方面，导入TRIGGER系统收集修理信息，并对顾客意见进行不定期收集。KPI化跟进，根据首次未修复数，未及时交车数和修理时间不一致数量设定未修复率指标，并最终实现指标。对于顾客而言，好处很明显，就是能够确保在最合理的时间内将车辆恢复。

　　主持人：广州丰田的一次完修概念并不是一次性把顾客车辆的故障进行排除，而是要在合理的时间内满意地完成。您作为行业资深专家，您对广州丰田的一次完修体制有什么样的评价和看法？

　　田毅：客观上讲从广州丰田本身具备的条件来说一次修复率达到百分之百，在绝对长的时间内是不太可能的，所以说很多厂家没有敢把这个标准提出来，我觉得这也是无可厚非的，但是如果提出来对顾客来说就有了更多的承诺。如果在百万分之一的时候出现这个问题可能有更多的补偿，消费者可能也能够理解。比如明确的规定这个顾客的车辆第一次修好了，过段时间又出现了相同的问题，这时候他们会提出相应的补偿，比如说代用车，或者给一点礼品。因为很明显的，一次修复不了第二次再出现这个问题的时候，顾客的不满情绪会上升，所以说大家都对“一次修复率”是非常重视的。有些厂商由于管理不到位或者是因为整个流程环节、管理环节执行力不是特别强，不敢在这方面做出承诺。这实际上也表明了广州丰田的一种姿态，就是他对顾客的决心、信心。

　　主持人：郭先生，作为经销商，为了贯彻广州丰田提出的措施、政策，为了实现这个目标，做了哪些工作，？

　　郭春茂：实际上没法说怎么准备，只能说怎么做才能达到这个目标。维修技师的能力，是否能及时准确的把故障排除，诊断出故障之后零部件供应是否能及时跟上等等，我觉得都是对实现“一次完修”的有力支撑。可能有些品牌会考虑到就是说你的车出现故障了，我一次给你是否修好了，但我们是以客人来店次数来算的，就是客人今天有需求，不管是什么样的需求，必须要给人家一次解决，是整体性的工作，所以在客人满意的基础上做这种一次修复，是很难的。

　　田毅：国内一些高档品牌同样是这样，就是说备件有很大问题，很多备件都准备不齐，到时候没有，那你就得等，等一个月、两个月这种情况也是很普遍的。行业内一次完修率的平均水平大概是85%~95%，做得好一点的厂商可以达到98%，再之后上升一个百分点都是非常难的，这是非常考验流程的事情，完全是一个系统的工程，这个工程中任何一个环节出了一点问题，最后都会造成对顾客服务的缺失。

　　郭春茂：所以丰田有很大的支持，我们的讲习会，要有一定的预见性，不能等事情发生了再想怎么去解决，作为销售店来讲要有一定的预见性。广州丰田每天会进行两次零部件的配送，降低了我们经销商资金的压力和空间的压力，能感觉到厂家跟经销商是紧密联系在一起的。一次完修是需要很多个环节紧密配合的。

　　傅英：因为我所知道一般的服务行业，为了能使自己服务做好，肯定是有一部分库存保障。但我今天才知道，广州丰田是依靠庞大的物流配送保障他的服务顺利进行。

　　田毅：所以说丰田有效率，它的效率从每一个细节挖掘，挖掘的不仅是顾客满意度，自己内在的经营效率也同时被挖掘出来了。是把服务放在第一还是把经营放在第一，这确实是大智慧和小聪明的关系，很多人都觉得顾客这次来了一定要把钱挣过来，实际上这个心态最终决定他是要失败的，你要让顾客满意了，很多时候觉得我有点吃亏，但总体上是不吃亏的，从长远考虑，这样做会使收益最大化。