庞庆华：平衡有术的“庞大”经销商

　　我1983年步入汽车销售后，就一直没有离开这个行业，基本上见证了中国汽车流通领域的变迁，我觉得自己还是有点发言权的...

　　“工商界重视的是能力，而不是文凭”。2008年9月，当“庞大集团”董事长兼总经理庞庆华终于坐下来接受《汽车商业评论》采访时，这句准名言突然闪现在记者脑海中。

庞庆华

　　采访庞庆华颇费了一番周折。4个月来，《汽车商业评论》曾数次提出采访要求，但庞都婉言谢绝：“公司现在还是太脆弱了，我首先考虑的是大家的吃饭问题；低调对企业也是一种好处，因为我们没有产品。”

　　直到这次《汽车商业评论》要推出“改革开放30周年特刊”，想请他谈谈30年来中国汽车流通方面的发展变化时，庞才破例欣然应允。“我1983年步入汽车销售后，就一直没有离开这个行业，基本上见证了中国汽车流通领域的变迁，我觉得自己还是有点发言权的。

　　“庞大集团”是庞大汽贸集团股份有限公司的简称，此前，业界习惯称之为“冀东机电”，主要从事国产、进口汽车及工程机械销售。改称“庞大集团”是为了整合这部分优良资产包装上市。与之平行的还有“冀东物贸”，主要从事房地产、汽车改装等业务。实际上这两个集团公司都由董事长庞庆华掌舵。

　　庞庆华精力充沛，被员工喻为公司最忙的人，他不是在工作中就是在去工作的路上。庞庆华自称他的最大乐趣就是在于做事，面对两个集团公司20000人的队伍他建立了一整套制度，设立了四个办公室八个职能部门，按照农村盖房的间架结构，号称“四梁八柱”。

　　现在庞把主要精力放在了整体协调、人事管理和战略决策的层面，即使这样他也是宵衣旰食鲜有时间去游玩，工作之余，他最大的爱好就是一盘棋，一桌球。“我这个人做事情是一根筋。”庞庆华自嘲道。

　　小时候因为家里经济困难庞庆华只上到初中，16岁他就举起铁锤从滦县的山上砸石头卖钱养家。也许得益于与石头打交道磨砺出的坚毅性格，自1983年起步入汽车销售行业后，庞庆华始终执着于此，期间遇到过汽车市场太多的起伏波动，但他从来没有动摇过。

　　庞是跟着朋友学卖车的，现在他们大部分都转行了，有的从政，有的做别的买卖，大部分默默无闻，而他仍然专注于“卖车”。他说：“包括房地产、股市火爆的时候我也没有动心过，我从来不炒股，也曾下文要求职工也不要炒股。”也许正是这种“一根筋”的精神，庞庆华带领一群来自滦县的“子弟兵”干出了一番名堂。

　　在采访中，《汽车商业评论》发现，自称做事“一根筋”的庞庆华很懂得“平衡”哲学。比如公司改制之初就采用“全员股东制”以平衡“老板”与“打工仔”之间的对立关系；由商用车、乘用车、微面“三驾马车”构成的业务模式可以抗御车市的波动；推出介于直客与间客之间的消费信贷模式以调和银行与借贷者之间的不信任关系等。

　　如果“庞大集团”是一架天秤，那么庞庆华则拥有一双善于平衡砝码的妙手，这双手使“庞大集团”多年来一直保持高速平稳的发展态势。

　　2007年，“庞大集团”销售汽车20多万辆，完成销售收入200亿元，税后利润5亿元，跻身中国500强企业第238位。2008年“庞大集团”的目标是销售汽车24万辆，完成销售收入250亿元，税后利润超过6亿元。

　　“今年上半年我们的目标已完成过半，销售汽车12.86万辆，利润3.85亿元，全年超额完成任务已不成问题。”庞庆华对此信心十足，“按照这种势头，我们将连续4年业绩增长超过30%，而今后也将保持这种增长速度。”

　　卖车“谚语”

　　“掐两头舍中间”，“春天货车，秋天轿车”。这些读起来颇像谚语的卖车经验从庞庆华口中娓娓道出。庞告诉《汽车商业评论》，多年来他一直坚持这些简单实用的经验，而且屡试不爽。

　　所谓“掐两头舍中间”就是要具备敏锐的市场洞察力，在别人还没有出手时大胆进货，抢先上市以占领市场先机。当大家看到这个车好卖都来争抢货源时，就要退出竞争。而最后当这个车不好卖时，又可以大量进货甚至买断，以获得较低进价。比如今年“庞大集团”就买断了帕杰罗速跑及克莱斯勒300C的销售权。

　　而“春天货车秋天轿车”是指中国车市本身的特点，即春天货车好卖，而秋天轿车好卖，因此，经销商要有针对性地提前进货，备足货源及库存以满足市场需求。

　　尽管庞庆华谈起这些营销经验如数家珍，不过，在他刚进入汽车销售行业时，根本没有营销的这个概念，这个时候的中国汽车市场基本上是卖方市场。

　　他说：“我1983年开始做汽车的时候是计划经济末期，市场经济初期，钢材及其他物资还在实行‘双轨制’，也就是说可以卖议价。当时沈阳的双马、金杯，南京130、一汽解放卡车还按计划刚刚投放市场，有些车可以卖议价或自留厂价。”

　　当时，一些东欧国家的车型还可以通过贷款销售，这些车主要由中国汽车贸易总公司牵头，下设六个分公司，华北汽贸，东北汽贸，西南汽贸，西北汽贸，华东汽贸，中南汽贸。肩负着整个国家进口车的销售。后来把富康和夏利并到华北汽贸。

　　1985年前后，国家实行边贸政策，以易货方式换取车辆。由当时的进口公司包括华润、海贸、远大、汇通等进口汽车，广汽外贸都从他们手中拿车，主要品牌车型轿车有拉达、菲亚特、伏尔加等，卡车有日野、五十铃、三菱、太脱拉等。

　　这一时期称为“配额时代”，汽车是一种紧俏的生产资料，只有少数大企业能拿到这些进口车资源，而一般经销商只是做代理，从这些企业手里拿车，所以，根本谈不上什么营销。

　　有一件事庞庆华至今还记忆犹新。1985年5月1日，广播里播发了一条消息，今后买车要增加车辆购置附加费，而且是10%。这一消息让他有点蒙，什么叫“购置附加费”？他去问其他经销商，同样没有结果。当时他卖出了4辆卡车，而且已先交了货款，这是那个时代的特色，买车一般是先交钱，然后等着提车，因为货源紧张。于是，他去征询买主的意见，告诉他们增加了“购置附加费”，是否还要继续买车。结果有两位买主退钱不买了。

　　接下来是国产车开始出现，包括广州标致、北京吉普切诺基、夏利，以及“老三样”桑塔纳、捷达和富康等。当时富康卖到十几万元，桑塔纳接近二十万元，轿车还是一个奢侈品，代表一个人的身份和象征。

　　从这以后，汽车开始以国产车为主，进口车为辅。国产车以打品牌为主，以建立市场根据地为主。“几年下来，我们公司发展较快，1992年我们就提出了三个‘五’的口号，即五千辆车，五百万利润，五亿元的销售额。”庞庆华表示。

　　也就是从这个时候开始，庞多年销售汽车所积累和总结的经验才得以派上大用场。庞庆华最早以4S店形式代理的是一汽-大众的捷达。1995年，他曾获得过捷达销量全国第二名。

　　全员股东制

　　1999年国有企业实行改制，叫“国退民进”。当时庞庆华是河北滦县物资局副局长兼机电公司总经理。当时大家根本瞧不起“个体户”，对于国企改制成民企都不敢想像，因此很留恋国企这顶“红帽子”。但是，国家大政策环境下不改也得改。于是，庞庆华带领手下的几个人一起下海，并最终打拼出一番新天地。

　　谈到这段历史，庞庆华告诉《汽车商业评论》，如果当时他像别的单位总经理一样将企业完全变为己有，可能就不会有现在的“庞大集团”了。当时他觉得如果自己完全拥有改制后的企业，自己岂不成了“老板”，而同事则成了“打工仔”，失去了“当家作主”的地位，他们还能有积极性吗？

　　于是，庞实行了“全员股东制”，从普通员工到总经理都参股，如普通员工是1万元，其他员工根据职位不同分别是3万元、5万元、8万元及15万元。当时庞庆华作为总经理是出资30万元，只占10%的股份。也许正是这种以“共同富裕”为目标的“全员股东制”，奠定了“庞大集团”后来的成功。

　　“我们的管理有自己的特点”，庞庆华说，我们在奖金中划出“期奖”，根据员工当年的业绩，预计他在五年或者十年之内的奖励，在职时每年兑现，这就保证了公司的稳定性。

　　此外，在员工、干部培养方面，庞提出了三条：干部培养、人才培育、员工培训。2004年集团花了好几百万元将70人送到复旦和清华上EMBA和MBA，目前来看这笔投入是值得的。普通员工可以到唐山市二十九中进行专门培训，包括一到三年的短长期培训。这些工作从长远来看是卓有成效的。

　　庞庆华在接受《汽车商业评论》采访时自豪地称自己为“打造百万富翁的人”，因为庞确定了一个目标：在他这届董事会，要培养1000个百万元以上的富翁和100个千万元以上的富翁。“实行全员股东制以来，我们只有2年是50%分红，其他年份都100%分红，通过这种‘二次分配’，大大提高了员工的积极性和公司的凝聚力。”庞庆华为此感到十分欣慰。

　　冀东模式

　　如果说“全员股东制”是“庞大集团”成功的基石，那么，一些“人无我有”的销售模式则是“庞大集团”超越对手的杀手锏。比如介于直客与间客之间的消费信贷，庞庆华将之称为“冀东模式”。

　　“庞大集团”与中国银行自1999年开始联手开展的这种汽车消费信贷，期间没有间断过一天，包括大量银行收缩汽车信贷的严峻2004年。近十年来，“庞大集团”为24万客户办理了消费信贷，金额高达300亿元，风险为零。“至今我们没有欠银行一分钱。”庞庆华自豪地说。

　　庞庆华将公司消费信贷成功的原因归结为“六级风险防范体系”。包括采用GPS定位跟踪系统、与“公检法”联合催缴贷款、二手车变现、帮客户申请信贷、上牌及代还本金等。目前，“庞大集团”每年光GPS就生产10万套，同行根本无人能敌。

　　让庞庆华骄傲的还有“庞大集团”的业务构成，庞将之称为“三驾马车”。过去，集团的业务是“商用车占三分之一，乘用车占三分之一，微面占三分之一”，由于市场的发展变化，现在是“进口车占三分之一，商用车占三分之一，乘用车占三分之一”，此外还包括农用车及工程机械。

　　由于业务范围广，集团面临的“风险”也小，因此多年来能够快速平稳发展。比如由于市场波动，2004年是卡车好卖，而到了2005年是轿车好卖，但公司的整体业务是平稳的。

　　“庞大集团”的成功还得益于企业独特的“冀东文化”。庞庆华认为，流通企业的精髓就是管理人，人管不好就出不来产品。在“庞大集团”15000多名员工中，90%来自滦县，庞庆华亲切地称他们为“子弟兵”。“对于这种人员构成也有人给我提过意见”，庞说，但企业确实需要像“子弟兵”这样的销售员工。

　　庞大集团有一些独特做法引人注目，比如要求职工两个礼拜回家一次、时间不超过48小时、上下班时间不固定、加班必须随叫随到等，在这些方面，冀东人表现出了吃苦耐劳的韧性。在庞接受采访的地点中冀斯巴鲁4S店，《汽车商业评论》注意到上班时间是早上8：30至晚上9：30，中冀斯巴鲁4S店总经理李金勇表示，这是夏时制，“庞大集团”旗下所有的销售店都实行这一制度。

　　也许正是这种独特的“冀东文化”，才是“庞大集团”超越对手的真正核心竞争力。

　　1995年，庞庆华曾给公司科级干部以上每人发一本《西游记》，小时候就喜欢读《水浒》、《三国演义》等名著的庞庆华认为，《西游记》表面上讲的是一个取经过程，实际上讲的是一个人从不成熟走向成熟的过程，唐僧师徒遇到过很多诱惑，金钱、权力和美色，只有不为各种利益所动才能取得真经。

　　“当选定一个目标后一定要坚定不移地做下去，不要被途中的各种利益所迷惑。”自称做事“一根筋”的庞庆华如是说。