上南合作周年：资本魔方的“中国式样本”

　　上汽：舞动资源“魔方”

　　资源的重要人所皆知，但资源也可能是毒品！

　　通用要卖悍马了、要卖办公楼了；福特已经卖了路虎和捷豹，马自达还不知会怎么样；克莱斯勒曾一度要和通用协商股权置换的“合并”事宜……大而不强的后果，只能是在倒下时发出的响声更大而已。

　　历史证明，仅仅完成联合并不等于脱离险境。如果无法在全球市场有效整合旗下各个品牌的优势资源，这些因联合而促成的汽车巨人还是无法获得真正的竞争力。对于鼎盛时的通用、福特们来说，旗下汽车品牌数不胜数，可是无法有效整合，并根据市场需求前瞻性地实现产品战略转型。这些品牌就成了贴在巨人肋骨上的肉，无法产生力量，最大的作用就是现金紧张时可以割肉变现。

　　无疑，对于一年之前上汽南汽的合并，玩转资源整合的魔方也是其未来所在。只有融合了对公司能力和竞争环境的深刻理解，资源整合、流程再造、文化交融，才能避免华而不实，才能拥有持久的生命力。当然，这一切道阻且长：双龙在海外市场继续亏损，宏观经济日益恶化，汽车消费市场面临拐点，上汽又将如何应对？

　　周年回眸 资源过剩的困局

　　协同增效是上汽、南汽合并的一个主要理由，但同时也是他们面临的主要挑战。

　　随着对江苏仪征、柳州五菱、烟台东岳的收购或控股，借助和通用汽车、大众汽车的深度合作，上汽已积攒起足够实力，试图在中国汽车市场拔得头筹。至2008年底，上南“周年整合”的顺利完成，“统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销”原则的顺利推进，使得上汽自主体系得以完整构建：新建成的临港基地将和仪征基地、南京浦口基地一起成为上汽自主品牌的国内三大生产基地，同时还有上海汽车技术中心安亭基地、南京分院和海外研发中心这三大研发基地。

　　然而，就在大家都认为可以庆贺时，“冬天”却不期而至。控股子公司韩国双龙亏损，南京汽车业务整合尚在进行，荣威品牌亏损状况改善较小。

　　原来的一手好牌，是否将面临资源过剩之虞？

　　首先看南汽资产。2007年底，南汽集团正式开始融入上汽集团，其中的整车及紧密相关的零部件资产进入上市公司上海汽车。但名爵品牌销量不佳，导致2008年二季度南京汽车相关业务总体亏损上亿元。名爵7和荣威750源于相同原型车，两者在许多方面高度相似。由于品牌推广和销售渠道原因，名爵7从2007年7月上市以来，月均销量不足500辆，生产线产能利用率很低。5月和6月南汽分别上市了名爵 3SW小型两厢车和名爵 TF小型跑车，前者销售状况较好，销量稳步提高，8月份销量超过1000辆。然而，名爵 TF因为是小众车型，月平均销量却不足30辆。

　　再看荣威品牌。荣威750从2007年3月份上市以来，月均销量超过1500辆，销量在自主品牌高端车型中处于领先水平。但荣威自主品牌研发费用投入太大，仅今年上半年计入当期的研发费用就达到约8.5亿元，加上其产能利用率较低，这也导致2008年上半年荣威品牌业绩亏损情况改善有限。

　　另一方面，在海外市场，韩国双龙主要生产SUV车型，2008年上半年，受韩国国内柴油价格补贴取消的影响，韩国SUV市场萎缩，同时欧洲环保法规要求的强化，也使双龙产品在欧洲市场销量下滑，导致上半年韩国双龙销量同比减少26.0%，仅实现销售5.0万辆。因为销售疲软，韩国双龙上半年亏损约为4亿元。

　　不巧，此时又遇到金融海啸。

　　“在金融海啸下，我们也开始过冬了，但绝不能冬眠”。上汽集团董事长胡茂元在近日的演讲中，手握拳头，向台下示意。

　　或许离春天已经不远，上汽资源价值正等待着激活。即使1加1等于2的效果并不容易取得，上汽还是很有信心，开始推演一场“共同演进”的战略流程：在各项资源之间建立一个灵活多变的关系网，打好制度基础，同时把握协同机会。

　　荣威和名爵 从品牌分流到产研聚焦

　　一个企业，不能孤立地对资源做出评估。因为资源的价值是它们与市场力量相互作用的结果。对于上汽来说，荣威和名爵要成为公司有效战略的基石，就必须针对外部市场，对其价值重新定位。

　　外界一直认为，名爵和荣威初期存在着重叠，因为根据上南整合时的规定，名爵产品将跟荣威在一个平台上规划、生产。同时运作两个高端自主品牌，对于上汽来说是个考验，这对研发实力、管理能力和品牌运作经验都提出了很高的要求。合并一年来，上汽确实已考虑到荣威和名爵车型的类似性，并对两个自主品牌的生产和销售进行全方位整合。

　　与此同时，在资源效率上，一年来上汽似乎已经找到高回报的连接点。在品牌分流的同时，开始产研聚焦。

　　首先是大生产体系的建立。以前，上汽与南汽是各干各的，同样源自罗孚的荣威和MG名爵却有着各自不同的配套体系。而未来，上汽首先将对两个品牌的车型进行统一研发。推出新车型时，首先将开发共用车身、底盘和发动机等大多数部件的车型平台，再针对全球不同市场、不同品牌对内外饰进行改动，最终顾客便将得到完全不同的车型。

　　此种策略在投入较小的情况下，可能得到两个甚至更多车型，大大降低了研发成本，同时后期车型也通过共用零部件，获取更好的规模效应。上汽也还将对两个品牌的生产重新统一规划。两个品牌的紧凑型车都将放在目前的南京名爵制造基地生产，而大中型车都将在目前的荣威制造基地生产。此种分车型制造的策略将比目前分品牌制造的策略更好地发挥规模效应，方便供应链配置，提高产品质量，同时降低制造成本。

　　其次，是大研发体系的构建。一年来，上汽整合全球研发资源精心构筑的“大研发体系”架构已经基本成型。这个体系目前已经涉及1.3L至3.6LV6多款发动机的研制，上汽自己的新跑车平台以及旗舰型高端豪华车的研制也在顺利进行。生产荣威750的仪征基地还将投产双龙SUV和商用车，产能为5万辆；南京基地会生产代号为S261的小型车及小排量发动机，产能为15万辆。

　　这一切努力应当是成功的。在《车•经济》看来，采用多品牌架构，正是上汽在自主汽车业之中的大胆之举。传统的合并规则，是尽力避免内部竞争，理由是这会破坏团队合作、浪费资源。但上汽允许荣威、名爵合作与竞争共存，促使两者的竞争起到正面作用。

　　上汽不仅扩大自己在中国乃至全球的产业版图，在资产总额、年产销量和集团盈利能力上已居三大汽车集团之首，而且在不久前《财富》杂志正式公布的2008世界500强企业排行榜中，上汽集团以2007年度合并报表226亿美元的销售收入在世界500强中排名第373位，第四次入选世界500强，排名比上一年度上升29位。