上南合作周年：资本魔方的“中国式样本”

　　先大势而动延伸产业链“抗寒”

　　应当说，在经历5亿美元收购双龙、6700万英镑购买罗孚打造荣威、20.95亿元并购南汽接手名爵的数次大手笔之后，上汽的自主品牌框架基本形成，资源整合进程也在火热进行之中。

　　但任何一个有为的企业家都不会置潜在的危机于不顾。上汽要提升业绩，仍然道阻且长。

　　一方面，是如何提升产能效率的难题。目前公司南京基地和仪征基地产能均约为10万辆，临港基地约15万辆的产能也即将建成，届时自主品牌总产能将达到35万辆。但从目前荣威和名爵的销售情况看，即使考虑到明后年荣威和名爵的紧凑车型以及名爵的中型车将进入市场销售，产能利用率估计在10年内仍然难以超过60%，在行业中处于相对较低的水平。这样势必导致固定费用摊销较大。

　　另一方面，上汽自主品牌研发费用的大笔投入，也将在短期内对业绩产生一定的负面影响。公司一个车型平台研发费用即达到20亿元左右，而目前正在同时进行研发的却有两三个平台。这样，两年内上汽的研发支出也必将继续维持较高的水平。

　　当然，即使在当今经济危机、市场趋势不明的商业环境中，我们也不要低估了上汽所具有的灵活快速反应的能力。

　　“对于今年汽车业的不利因素，我们早就判断到了。”日前，上汽集团董事长胡茂元如此表示。正因为提前预判，上汽集团已找到应对汽车业寒冬的新方法：两手都要抓。“一手继续抓自主创新；另一只手向产业链延伸，向利润率更高的服务领域要效益。”上汽集团打算围绕主业向两端发展，通过挤出服务、利用服务、拓展服务等方式大力拓展服务贸易模式。

　　危机也是机遇！经济危机，使人们更加关注产品的质量、服务和品牌，不希望被质量和服务等麻烦所缠绕。这无疑给予了高端自主品牌提升质量、服务、品牌的机会。据《车•经济》了解，不包括销售，海外车企汽车服务业的收入，最高占其总收入的比例达到15%，而在中国，汽车服务业收入占汽车业整体比例还不足5%。

　　在胡茂元的大战略里，汽车服务贸易将成为上汽主营业务之一。“在当前国内车市暂时遇到困难的情况下，汽车行业更要主动顺应利润从制造业向服务业转移的趋势，从满足客户需求出发，进一步改变增长方式，寻找新的增长点。”举荣威不断在强化的“尊荣体验”为例，很多服务内容在国内都属于首开先河，并推出种种差异化服务，包括修补漆终身保修承诺、6：30-8：30档的早间预约接车服务、对客户作出维修进度时间以及维修质量的承诺。上汽还推出了“3年8万公里”的质量担保，这一举措对同级车的售后服务理念与政策产生了直接影响。

　　可以预见，在未来，上汽将在制造服务、销售服务、使用服务及其他服务四大领域树立起品牌影响力。尤其是目前，汽车金融服务的利润已经占到上汽集团利润的30%。

　　如果上汽集团的这一构想成功，那么这家曾经在资本运作、自主品牌运作上走在前列的企业，在开拓服务领域利润上又将领先，多元资源的“魔方”被成功舞动，将创造出无比巨大的潜力。

　　南汽：基因突变

　　一年前的12月26日，北京钓鱼台，当胡茂元和王浩良的手紧紧握在一起时，被业内广泛关注的上汽集团和南汽集团合并案终于画上了句号。

　　2007年12月26日，南汽并入上汽。恰恰在60年前，1947年，南汽诞生。如今，年过花甲的南汽即将走进一个新时代。“得而复失、失而复得”，南汽董事长王浩良曾经在南汽60周年纪念庆典上如是说，而这句话似乎也可以是南汽的注脚。

　　上汽曾经征服了世界上最强硬的工人：韩国双龙。沟通的关键就是让韩国工人真正明白他们最常提的两个字“相生”的真正含义：大家在一条船上。而现在，文化融合将成为上汽和南汽共同的挑战。并购给了双方都想要的东西，但合并后的“大上汽”能否迈过文化融合关，如何使1加1大于2，却将考验着上汽的魄力和智慧。

　　忠厚与张扬 迥然相异的面孔

　　似乎很少有人注意到，两家有着各自历史积淀的企业，在合并的道路上将凸显出两者的文化差异。

　　1947年3月27日，山东临沂。中国人民解放军利用缴获国民党军队的设备，组建了一个37人的部队修理厂，这个随军转战的工厂被人们戏称为“一担挑”工厂。1949年，它落户南京。1958年3月，南汽人依靠自己的双手，用极其简陋的设备，花了5个多月的时间造出了中国第一辆轻型载货汽车，周恩来总理亲自命名为“跃进”。在中央路331号南汽大门前，至今还高悬着朱德总司令书写的“南汽”二字。

　　南京籍作家叶兆言说过，金陵帝王州，秦淮佳丽地，南京的繁华不是胜利带来的，恰恰相反，它的欣欣向荣是因为失败。而位处秦淮河畔的南汽和“偏安的江南”——南京类似的是：成也王气，败也王气。

　　南汽走下坡路，是从上世纪90年代开始的。作为央企之一，南汽人思想逐渐保守，不愿冒险。同时，南汽从小而大都强调自力更生、艰苦创业，除了依维柯之外，都是靠自己创业所得。这原本是一种好的品质，但在封闭的状态中，也容易使人变得易于自满自足。

　　1997年，江苏省企业联合会企业文化研究所所长马牧童曾经被请到南汽做一项企业全面调研，他发现，南汽问题不少，包括人浮于事、得过且过，管理层官本位思想严重，缺少新动力等等，“硬件不是问题，关键在人”。但当时的南汽没有受到触动。

　　2005年，南汽亏损3.8亿元，2006年其营业收入120亿元，利润总额仅0.6亿元，这点利润对于一个拥有1万多人的大企业来说，实在不算什么。此时，危机也渐渐显现。

　　有着这样60年历史背景的南汽，其“忠厚有余”的性格中，继承了南京人的宠辱不惊，为人低调，处事大气、饱含智慧。然而，在由计划经济向市场经济的转变过程中，面对变革新浪潮的冲击，过分的“忠厚”、低调便逐渐演化为随遇而安、不思进取。

　　与此同时，上海作为中华文明从西向东发展的空间极致，如今其名声已经超过了古都南京：繁华可过之，富贵可过之。与之对应，上汽充溢着年轻、开放的海派气息，有着沪上独特的精致与张扬，上汽价值观的构思、确立和实践，铸造了自己企业文化的核心：融入世界、合作共赢。

　　两者不同的区域文化、企业文化，不同的做事风格，可以从南汽MG名爵“英式下午茶与玫瑰”式的促销与上汽荣威的“驾控巅峰”特训营及表演中看出一二。

　　那么，南汽并入上汽之后，南汽60年的企业文化是否也会被上汽“一担挑”？南汽人有多少能留下？留下的是否能够习惯？南汽人没有实现的目标，能否在上汽手中继续？这些悬而未决的问题似乎并不比企业间的整合和运作次要，它关系到一个新企业内在的凝聚力。

　　初始的迷惘 文化整合之觞

　　在南汽人看来，上汽是地方企业，海派文化，出手大，敢超越，精明扣门，有着维护区域经济的狭隘思想，这是南汽人所不能接受的。而南汽人的不敢冒险也为上汽所不屑。双方迥异的地域文化、企业文化碰到一起首先表现为冲突。

　　镜头回到2008年年初。新南汽现任总经理陈志鑫，与来自上汽的MG名爵现任总经理黄可基，在MG名爵召开会议；以蒋志伟为首的上汽管理层，在新成立的东华公司召开会议；上汽主管商用车的副总裁肖国普，在南京依维柯召开会议；南京菲亚特在南汽与菲亚特分手后成为上海大众的四工厂，上汽派来的张苇主持了南京菲亚特的干部会议。

　　2008年1月3日上午，肖国普又召集包括宁波前桥、南汽模具公司在内的紧密零部件资产高层开会。由此，上汽全面接管的信号，被传达至南汽的各个系统。

　　在南汽内部管理上，并没有空降兵！干部来源一向是以自提为主。仅仅是在上世纪80年代，从二汽、一汽来了一群干部。当这批干部退休后，南汽立马恢复封闭的用人制度。偌大的南汽，很少与其他企业进行人才交流，管理层自成体系；也因此有外界批评：针插不进，水泼不进。