沈平伟演讲：汽车后市场盈利点及执行策略

　　主持人：

　　下面有请美国雷神咨询有限公司亚洲区副总裁沈平伟先生为我们演讲，他演讲的题目是《汽车后市场盈利点及执行策略》。

　　美国雷神咨询有限公司亚洲区副总裁沈平伟：

　　《汽车后市场盈利点及执行策略》这个话题在国外已经发展了很长一段时间的历史，在中国起步比较晚，主要是在过去几年里，大家一直在享受整车销售带来的利润。但是在最近几年，各位已经明确地感受到汽车唯利时代已经来临了。我最近也听到很多的朋友跟我说，最近他们要用一个很关键的四个字的政策“服务演变”，这就很显然地充分地说明了大家对于后市场的关注，已经从过去的战略层面一直进行到我们现在的执行层面。在这个过程中，虽然说我们距离国外的服务水平还有一定的距离，但是这个过程希望我们的汽车厂和经销商共同的努力。希望我在今天的报告中也给大家一个比较清晰的思路，能够让大家开创自己的具有特色的渠道竞争力。

　　我今天的演讲会围绕四个主题。第一，汽车后市场的机会和盈利点。第二，汽车后市场的威胁和挑战。第三，汽车后市场应对策略。最后我会跟大家分享几个案例。

　　一，汽车后市场的机会和盈利点。在竞争变化当中，我们要给大家四个很明显的竞争的趋势。第一，从原来讲求个人魅力和个人技巧的时代进入到标准化服务的时代。第二，从过去管理经验属于比较个人的管理经验，现在进入到所谓服务信息的阶段，整合了信息的运用和信息的使用。这跟刚刚江总的演讲是一样的。第三，我们在过去都是讲求个性或者产品的营销，现在已经渐渐地进入到服务品牌的营销。比较著名的包括上海通用别克的关怀，还有一汽集团的“百家服务”，这些已经着重到了所谓服务营销品牌的概念，主要是摆脱我们价格竞争低层次进入到价值竞争的阶段。

　　还有一个很大的转变，我们过去都是对车子的关怀，把车子维修好，现在渐渐地转移到更重视对人性的关怀。在这个过程中，我们要给大家一个很重要的思路，我们叫做“市场占有率”、“客户占有率”。市场占有率就是把一个商品卖给更多的人，但是在销售行为里并不是这么认为，应该每一个客户为中心去刺激他的需求，并且满足他。我们推荐一个非常著名的体制，叫做客户经理制，取代现在所谓的业务接待制。客户经理制是什么概念呢？我们希望针对三到五百个客户做固定的服务，去挖掘、刺激他的需求，刺激他的购买力，这是汽车服务产业在未来的管理指标当中一个非常重要的指标。还有非常重要的一点，我们还发现到一个很重要的趋势，从独立作战演变成联合作战的概念，这其实有两个层面。第一个层面是经销商的部分，从个人的销售要演变成全员销售的概念。对于经销商来说、对网络来说，应该演变成区域大联盟的作战，我想这样一个重要的思维也给大家一个未来发展的启发。

　　二，汽车后市场商机无限。在国务院的工作报告当中，大家都非常相信我们未来三年能够保持10%的销售增长量。根据资料表明，我们目前成乘用车的数量是4100万，占整个车辆的3%，如果未来三年完全按照国务院的期望值走，未来两年将会突破5300万乘用车的数量。根据07年所有的产值，我们换算出来，假设平均每台车消费的金额每年是4000块钱，我们预计这两年当中规模会超过2000亿。面对这么一个重要的商机，当然我们的挑战也会越来越多。

　　我整理了一下国内外汽车后市场现状与发展，我用日本的模式与中国相比较。日本的模式主要是服务导向和标准化管理，特别重视细节化的管理。我们国内还是比较以品牌的优势为主，特别是以价格为导向。非常值得注意的一个重点，就是所谓的闭环式的管理，这是指在汽车厂的政策指导下，一般的经销商会被限制零件方面的外购。但是在这样的情况下我要提醒大家，在市场自由化的竞争下，这个政策也许对消费者的购买行为来说无法造成一个制约性的行为，我们觉得这方面有很长的路要走。

　　后市场盈利点方面，我们总结出八大盈利点。其实说白了，每一个盈利点都可以独立形成一个产业。不过各位要知道，在我们的用户身上，他最有需求的地方也就是我刚刚讲的4000块钱到底花在什么地方，主要还是在汽车维修、配件和汽车的保养方面。所以我建议大家在发展其他用品销售的行为过程中，还要特别关注我们这两个客户最基本的需求，同时也是我们现在的维修点里面占有应收比例最高的，我估计占到90%以上。要衡量这两个模块的绩效，一个是仪器的修复率，另外一个是配件的及时满足率。

　　汽车后市场面临的威胁和挑战。我们在过去的咨询服务当中经常发现一个共性，发现经销商和汽车厂的经营理念有一些偏执，主要是因为对售后服务的定位、使命有点偏差，导致员工的需求不明确，而且会忽略客户的价值。我简单地用一句话来说明，我们的服务定位和使命应该是组建一支专业的团队，以客户为中心，不断地去创造客户的价值。同时建立一个具有品牌差异化服务竞争策略的服务团队，包括我们的员工和客户。每一部分都是非常致命的，大家要做好我们的修正工作。第二个威胁是用户的流失。怎么定义用户的流失？一年以上没有回厂的客户。有一个很明显的趋势，在质保期以后，每一个经销商、每一个品牌的流失率会大幅度提升。第三个是我们面对维修点的竞争。这方面我们做了一个调查，在特约维修中心，在第一年的时候，仍然有93%左右的营业收入，但是到第九年的时候，只剩下10%。配件流失率更严重了，在九年当中，经过我们的测算，会发现我们的流失部分几乎都集中在综合性的汽车维修站。这个维修站最重要的是网络，包括我们的轮胎，包括我们的连锁店，这是非常可怕的竞争对手，所以各位要非常的关注这样一个竞争对手。第四个威胁，我们发现大家做了很多的营销活动，但是在产品价格和推广方面基本上还是不到位的，特别是人员的专业技术和我们的服务水平还都不到位。最严重的，我相信各位经销商也都跟我有同感，我们人员的流失率其实是非常高的，这也是我们另一个非常重要的威胁。