“拷问”李峰：如何破解车市“前三定律”

　　编者按：

　　《车界名人堂·记者面对面》今起与您见面。中国车市高速发展至今，那些不为你我所熟知的“关键先生”们不可忽视。无论是幕后高手还是本地大腕，都将是我们的关注对象。从他们的一言一行中，或许我们就能探究车市发展的秘密。

　　在车界，李峰是一个颇具话题与争议性的人物。在奇瑞，他曾创下了一年118%的惊人增幅，将奇瑞带领至全国销量第四的高位；同样在奇瑞，他的“分网营销”策略引起了极大争议，最终使其与大学同学尹同耀分道扬镳；眼下，在北京现代，他面临在中韩双方博弈中破解现代迷局的重任。这一次，他还能以犀利的手段打拼成功吗？近日，这位备受关注的车界风云人物接受了本报记者的独家专访。

　　今年1月，李峰低调赶赴北京现代，被任命为北京现代党委委员、常务副总经理，全面负责经营管理。当时国内车市正在井喷，北京现代也以历史最高月度销售记录迎接这位新掌门的到来。到任后的李峰显得有些低调，与他在奇瑞时期的张扬有些不符，北京现代仅以公关部部长刘进发出的一份申明显示出李峰的到来，“将带领北京现代又好又快发展。”

　　“从最好的地方到了最难的地方”

　　许多人熟悉李峰是从奇瑞开始的，然而他的行业经历却始于北汽福田。李峰曾担任北汽福田汽车工程研究院院长，后任北汽福田副总经理兼营销公司总经理。2005年1月，接受大学同学奇瑞董事长兼总经理尹同耀的邀请，出任奇瑞销售公司总经理。这次的调整对李峰而言不可谓不大胆，用他自己的话来说就是“从最好的地方到了最难的地方”。

　　2004年是北汽福田发展最快的时期，甚至一度占据北汽总销量的70%以上。这时的国内轿车市场正处于拐点，奇瑞的销量大幅下滑，全年仅卖出8.5万辆，还没到计划目标的一半，此时李峰从北汽福田前往奇瑞当时在业界引起了较大的争论。在就任奇瑞副总经理兼销售公司总经理后，李峰立即推进“奇瑞第二次创业”计划，并采取全面营销行动，以分网解决奇瑞销售网络不够高效的问题，推行订单生产，建设单品牌4S店集群等一系列措施。这些措施不仅一举扭转了奇瑞的颓势，还让李峰与尹同耀一起成为了业界瞩目的明星。2005年，奇瑞销量增长超过10万辆，同比增幅高达118%，创下了中国车市令人侧目的销售业绩。这一年，尹同耀对李峰给予了高度肯定，甚至表示“李峰来之前，奇瑞没有营销！”

　　犀利变革 引发各方争议

　　不过，李峰在推进营销变革时还是与各方利益产生了冲突。“分网营销”策略虽然在2005年初起到了积极的作用，但随着竞争加剧，越来越多的经销商反映这种模式有严重弊端必须调整，而李峰与尹同耀的矛盾也逐渐公开。2008年9月，两人三年的合作之路走到尽头，李峰选择辞职。

　　分析师贾新光认为，李峰推行的分网销售的策略并不新鲜，并不会伤害到大多数经销商的利益。分析师钟师认为，李峰营销方面的才能早已被业界认可，这也是其能更上一层楼的重要原因。在强硬推行政策时不可避免地会因触及一些方面的利益而遭致反对，并最终使其与大学同窗分道扬镳，这一点与原一汽大众销售总经理苏伟铭颇为相似，曾大刀阔斧推进渠道与内部变革的苏伟铭在一汽大众内部与经销商的双重压力下黯然离职。

　　矛盾重重 如何破解北现迷局

　　从奇瑞到北现，李峰这次跳槽的难度不亚于当年从北汽福田到奇瑞。那次，李峰有同学尹同耀作为强力后盾；这次，尽管有北汽控股董事长徐和谊的支持，但如何在中韩双方的博弈中找到破局之路，的确不是件容易的事。

　　北京现代是一个矛盾重重的地方。虽然其在04、05年创造了黑马奇迹，但近两年却始终徘徊不前。按计划，北京现代产能将从30万提升至60万辆，需要很高的销量来支撑，但除伊兰特和悦动外，北京现代目前再无畅销车型。另外，现代品牌一直定位于性价比的位置，造就了伊兰特、悦动等经济型轿车热销同时却拖累了高端车型索纳塔·领翔，如何重塑现代品牌定位并被消费者所认同，这也是李峰面临的难题。

　　在奇瑞，李峰成功打造了有自己风格的营销团队，为其大刀阔斧推进变革起到了极为重要的作用。目前，北京现代采购、销售、发展规划、财务本部的本部长等重要职位均由韩方担任，中方则担任生产、技术中心和管理本部的本部长，人事调整的空间并不大。此外，在没有了尹同耀这样的同学关系的信任和支持，推行新政时很可能会有意想不到的阻力，这也是李峰无法回避的问题。

　　【老总语录】

　　●“调整是早晚需要的，而且越早越好。当然，调整是需要付出一定代价的，但是现在市场竞争如此激烈、残酷，自主品牌的生存空间受到严重挤压，如果不能快速转型，就有可能面临被市场淘汰出局的危险。”

　　●“没有风险，哪有挑战？”在车市里，跳槽是需要勇气的。在自己新一轮的发展阶段上，对于未来的判断李峰的回答很微妙。

　　●“如果今年（指2007年）不能摘帽，我跳嘉陵江！”据报道，奇瑞产品曾一度重庆市场销售垫底，李峰在一次经销商会议上放出豪言，被当地传媒称为“震撼山城”。

　　【焦点对话】

　　关于品牌力

　　没有大量现金流 很难培养高端品牌

　　钟昆：经历过“现代速度”的高速发展，随着08年第二工厂竣工和悦动的上市又迎来一个新高潮。但我感觉北现的品牌力依然不能给予产品很大的支撑，您如何看待？

　　李峰：任何一个品牌的成长都是这样的一个过程：低位切入，慢慢成长，成长的过程中再分裂，所谓“分裂”就是打造一个高端的像奥迪、雷克萨斯、英菲尼迪这样的品牌。现代目前也在这么做，劳恩斯和雅科仕就处于高端豪华车的阵营。

　　北京现代首先必须拥有一个大众化的市场，用大众化的产品去满足大众化的消费，保证企业的现金流，因为做高端品牌是需要花钱的。

　　豪华车高端品牌实际上就是贵族，企业如果没有大量的现金流作为基础，很难培养出高端品牌，而现金流的基础就是我们的大众化车型，所以市场占有率和高端品牌之间是有关联的，两者不可偏废也不可冒进。做品牌是长期的事，但目前扩大市场占有率也是刻不容缓的事情。

　　关于车型开发

　　中高级轿车领域 只有三、四家是成功的

　　钟昆：您觉得悦动是中韩本土化开发很好的合作典范，那领翔是不是证明了本土化开发的失败？

　　李峰：不能这么说，领翔没有失败。之所以大家感觉领翔没有悦动那么成功，是因为现代品牌在中国消费者的心理地位所致。我认为领翔比上一代有很大进步，而且更加契合中国市场和消费者的需求。但从品牌角度来看，在中国购买这一级别车型的消费者除了关注车型本身之外更关注品牌。在中高级轿车这一领域，中国市场上也就只有三、四家是算得上成功。

　　品牌提升不是一蹴而就，领翔今天面临的现状恰恰是我们在未来需要研究和解决的问题，这个问题可能用一、两年时间很难解决，但我们绝对不会视而不见，每个车企对这一级别的车型都是很重视的。当然，由于国内市场的特殊性，进入这一市场成功的难度会很大。

　　关于销量

　　“前三定律”根深蒂固 边缘品牌难入主流

　　钟昆：对于销量、市场份额以及品牌提升，北现是如何平衡的？

　　李峰：北京现代在这三方面都要去抓，都要做好。比如索纳塔这款车，它在美国卖的很好但在国内就不好，因为消费者不一样。美国买索纳塔的看重其性价比优势，他们属于比较低端的消费人群，因为美国没有小型车，索纳塔就算是小型车而且也很便宜，所以收入水平较低的消费者愿意买。但在国内，索纳塔就属于中高级轿车了，这款车面对的是有身份地位的消费者，他们希望花同样的钱买一个更好的品牌。如果是在韩国，情况又不一样，在韩国你现在推什么车消费者买什么，根本不存在竞争关系。

　　在国内车市，并不是车型本身的问题，是已经被边缘化的品牌很难进入主流市场。中国有个“前三定律”，本田、丰田和大众在这个级别已经占住位置了，别人要想冲进去就很难。这个“前三定律”根深蒂固，包括中国车市整体销量的前三名，就是南北大众和上海通用。

　　本版采写 本报记者 钟昆

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　　比亚迪公司董事长 王传福

　　比亚迪掌舵人王传福，被称为“技术狂人”,声称要在2025年成为全球第一大乘用车制造企业。针对中国企业普遍面临的“技术恐惧症”，王传福说，这种恐惧正是对手给后来者营造的一种产业恐吓。汽车？说穿了不过就是“一堆钢铁”！

　　大众汽车(中国)投资有限公司执行副总裁 苏伟铭

　　苏伟铭是新加坡人，2005年开始担任一汽大众副总经理兼销售公司总经理。当时外界普遍认为，少帅竺延风希望借助大众(中国)这样的外部力量，在一汽大众内部大刀阔斧的改革。上任后不久，苏伟铭便对一汽大众的营销系统进行了调整其后又数次启动改革措施。他多次强调建立全新的销售模式，谁知还未付诸实施便已卸任。

　　华晨汽车集团董事长 祁玉民

　　从上任伊始祁玉民就对华晨高起点自主之路非常认同，但是他首先要面对的却是这个高起点并不被市场认同的难题。尊驰降价成功让他认识到车价由市场决定的，厂家不能“闭门定价”。

　　祁玉民说骏捷的上市是他的“得意之作”，而点睛之笔是对骏捷的定价。