现在，成功塑造荣威品牌的上海汽车营销团队，这群为中国自主品牌探索出新模式的明星组合，正在为拯救名爵于水火和推动荣威攀升而战。

　　2009年4月19日的上海，一场中雨从下午持续到午夜。这并不是一个玩传统露天派对的好日子。

　　但是场景如果转变为以疯狂的HIP HOP音乐为背景、以绚烂多彩的越野车身喷绘为点缀、以几百个年纪相仿头戴鸭舌帽、身着朋克服装的年轻男女为主角、以双车追逐、高速追逐、漂移、原地360°掉头等一系列惊险表演为内容的话，连绵拍打的雨只能变成年轻人快乐百无禁忌的注脚。

MG3SW野酷会“城市越野派对”展现出精准、有效、可持续的专业效果

　　在上海郊外举办的这个被冠名为“MG 3SW野酷会 城市越野派对”的活动展现出的是精准、有效、可持续的专业效果。上汽营销团队不仅精准把握到名爵3SW车型的特性，并且创造出一个能够展现车辆性能、拉近与车主关系、展现品牌内涵且不失趣味的活动。

　　尽管野酷会的第一站——上海的活动举办时间为4月19日，但是在GOOGLE搜索关于野酷会的结果已经高达5,610,000条。值得注意的是，大部分有关野酷会的信息来自网友、车主和车友会，而不是活动的发起者上汽集团。

蒋峻

　　上南融合之后，上汽提出荣威和名爵要实现五个统一。2008年，名爵和荣威实现了“统一规划、统一研发、统一采购、统一制造”。

　　2009年1月1日，上汽实施了“五个统一”中的最后一个“统一”——营销体系的统一。基于资源的协同化，上汽将原南汽名爵销售团队和荣威销售团队完全合并。而野酷会成功开展正在暗示：营销统一之后，上南合作的长板效应已经初露端倪。

　　现在，成功塑造荣威品牌的上海汽车营销团队，这群为中国自主品牌探索出新模式的明星组合，正在为拯救名爵于水火和推动荣威攀升而战。

荣威和名爵在同一展台亮相。这不仅为上汽节省了大量的运作费用，同时也有助于名爵和荣威这对孪生兄弟的差异化竞争。

　　拯救名爵

　　在上南融合的元年，名爵团队的销售报表令人如坐针毡。2008年度，包括MG3、MG7以及TF在内的三个系列车型，全年的上牌辆不足7300辆。这无疑是一张令上汽恼火的成绩单。

　　与之相对的是，荣威品牌旗下只有两个系列产品——荣威750和2008年年中上市的荣威550，2008年，荣威实现上牌量近24000辆，是名爵销量的三倍。

　　营销改革已经迫在眉睫。2009年初“营销统一”战略的第一步为两个营销团队的整合，原南京名爵的营销团队被重新分配，进入为荣威品牌成功树立立下战功的上汽乘用车营销团队。两个品牌的运作由合并后的团队统一负责。这种变化为名爵带来的是珍贵的希望。

　　事实上，对于“名爵路在何方”这个命题，从上南合并之初，上海汽车乘用车公司副总经理蒋峻已经试图去解开答案。

　　无论是MG7、MG3还是TF，都是超越了中国人习惯的中庸饱满审美品位的个性化产品，如果找不到合适的方式，推广本身就是难以解决的问题；在南汽运作名爵品牌期间，鉴于资金、人才短缺、经验匮乏等棘手问题，名爵无法撕开市场的幕布。要在一张已经涂鸦了的纸上重新涂抹，并非易事；而名爵的经销商网络此前与上汽并无合作，不熟悉上汽对经销商的管理模式和标准要求，双方都需要一个漫长的磨合期。

上汽计划推出的荣威N1（左）并不只是一个数字化轿车，它能够实现从个体数字化到群体网络化得突破。机关蒋峻并不认为一款车型能够拯救一个品牌，但是他认为新车型的推出能够翻开名爵（右）新的一页

　　“MG名爵的网络和荣威不一样，原来上汽的经验非常的丰富，而且这些经销商跟上汽走了十几年，对上汽的认同感是非常强的，上汽的经销商员工团队对上汽的认同感也是非常强的。”蒋峻告诉《汽车商业评论》。

　　在上南实现营销统一之时，上汽拯救名爵的三部曲涉及到上述三个方面。在上海车展上首次亮相的MG6是上汽在荣威550平台上开发的一款新产品。MG6采用 Fast Back流线型。在欧洲，A+级车型以两厢车和Fast Back为主，由于Fast Back整体造型难度大，对于提升品牌价值效果明显。上汽认为MG6代表和顺应着中国未来两三年内的消费者审美需求。

　　“从这次MG6的发布来说，很多人对这部车型非常喜欢，包括我们很多的合作方，包括我们的搞这个展览的主管跟我说一定要买一台，这说明有非常多的受众是喜欢这个车的。这个外形会逐渐成为主流，我们是这样认为的。”蒋峻向《汽车商业评论》表示。

　　尽管蒋峻并不认为一款车型能够拯救一个品牌，但是他认为新车型的推出能够翻开名爵新的一页，并且名爵品牌对新车型的呼唤早已迫在眉睫。

　　MG6的上市还有待时日。在新车型上市之前，上汽正在致力于提升名爵现有车型销量。野酷会的活动将在全国十个城市相继展开。

　　“3SW确实是英国花了很多精力研发出来的。我们想通过这个（野酷会）有针对性的宣传，让消费者知道有这个跨界车，它能够给你带来160毫米的离地间隙，38%的爬坡高度等等，你的视野能够开阔30度，这是能够带给消费者很大触动的宣传。”蒋峻表示。

　　而在名爵的4S店里，前往看车的年轻人正在慢慢增加。尽管名爵的经销商认为现时现日对名爵来说仍是个敏感时期，他们仍然向《汽车商业评论》表达了对前景看好的观点。

　　“上汽今年出台了一些商务政策，并且加强了对我们这边的培训，一方面是我们的运作能力，一方面是我们店里的营销能力。销量确实也见改善。像我们这家，本来看去年不行就准备撤了，但是今年比较有信心。上汽比南汽要专业和敬业一点。”北京一家名爵经销商最近告诉《汽车商业评论》。

　　而与上汽的营销整合相对应的是，今年一季度，名爵品牌旗下车型上牌量达到3500辆，几乎接近于2008年半年的上牌量。

　　荣威突破

　　名爵在被拯救的同时，本是双生兄弟的荣威已经在前方的道路上披荆斩棘、渐行渐远。2009年第一季度，荣威旗下车型上牌数量达到14000辆，尽管上市时间不足10个月，荣威550在1.8T区间的市场占有率却达到60%，远远超过速腾和明锐。

　　对上汽来说，这个数字意味深长。这不仅是对荣威营销手段的肯定，也是对其包括设计、定位、技术和前瞻性的市场认同。而此后，其所系于荣威的希望已经不是如何让这颗新星冉冉升起，而是如何让其在世界汽车舞台上闪闪发光。这种期待在本次上海车展上推出的荣威N1上已经初露端倪。

　　荣威N1概念车试图跳脱汽车的传统涵义，融入实用主义和娱乐主义的生活内涵。

　　一百年前，汽车能够成为世界工业的重要组成部分，原因就在于汽车的发明改变了人类的生活。在近20年以来，令世界巨变的是数字和网络技术。手机的产生让电报从此退出了舞台，网络成为获取信息最重要的渠道，平面媒体一支独大的局面被颠覆。

　　上汽注意到，尽管个人生产和生活方式发生了如此巨大的变革，在汽车行业，数字和网络技术并没有真正实现对接。

　　“之前由于技术瓶颈无法实现，我们认为随着3G技术的发展成熟，汽车植入网络，或者汽车成为网络的一个组成部分已经可以实现。”蒋峻对《汽车商业评论》说。

　　在上汽的时间表中，2010年上半年，荣威N1将实现量产。上汽给荣威N1赋予了“CAR2.0”的概念。“Car1.0”是传统意义上的汽车，而CAR2.0将成为新一代网络汽车，上汽希望能成为这种标准的建立者，这是上海汽车推出N1概念车的初衷。

　　提及汽车网络，公众更容易联想到丰田的GBook以及通用的On Star。荣威N1与丰田的GBook以及通用的On Star将有本质区别。后者事实上依旧执着于汽车本身的传统价值，它很大的一部分功能是实现远程诊断，用途在于车辆发生了故障之后对呼叫中心的支持。而丰田的GBook事实上相当于车主服务中心，依旧是对单个个体的远程支持。

　　“你在城市里面开车，电话可以打，远程诊断是没有必要的，你也没有必要知道发生了什么问题。随着汽车技术的发展，这种问题是几乎一辈子都不可能碰到一次的。最主要的就是轮胎没有气了，一般的车坏了是碰不到的，所以远程诊断给消费者增加的价值是很少的，相反汽车厂商在这些方面的服务，包括硬件的投入，让消费者去负担，我们认为是很不值得的。” 蒋峻表达了对GBook和On Star看法。

　　而荣威N1概念车则具备这样的能力：驾车时，可以收听网络新闻TOP10，收听财经新闻抑或是金曲TOP10。这只是个开始。如果你是一个开心网的忠实追捧者，在荣威N1上你也将会到实名制网络社区的魅力。

　　上汽甚至对车主使用的细节进行了设想：荣威N1今后会有很多接入的方式，包括WIFI可以接入，车主可以在星巴克门口下载很多的东西；“3G”也可以通过通道下载支持，当然流量并不一定很大；车主甚至能够通过家里的宽带网络实现大量数据的下载。

　　最为重要的是，上汽计划推出的荣威N1并不只是一个数字化轿车，它能够实现从个体数字化到群体网络化的突破。

　　在此之前，荣威团队针对3G网络做了大量详尽的技术储备和考量，得出的结果是CAR2.0完全能够实现。

　　“1G和2G与中国移动通讯是无关的，但3G中国人就有话语权了。我们评估了整个技术实现的可能性，我们认为是完全有可能实现的，让汽车成为网络当中的一分子，使汽车生活有个翻天覆地的变化。”蒋峻对此信心十足。

　　布局未来

　　蒋峻来上汽乘用车公司前一直担任上海通用销售服务总监。在运作荣威品牌3年后的今天，他感受到的不只是成就梦想的壮怀激烈，更多的是运作自主品牌的艰辛。

　　他对《汽车商业评论》说：“荣威和名爵两个是新品牌，新品牌的基盘用户是没有的，我们是从零开始做我们的基盘用户。我们整个口碑的建立，基盘用户的建立，是一个非常长的过程，我们的营销难度是非常大的。”

　　同样的终端的销售能力，合资企业的成交率可能达到30%，而自主品牌可能只有零。在提升经销店终端销售能力的内容中，细节决定成败是上汽的标的之一。

　　蒋峻这样告诉经销店：如果消费者跑到自主品牌展厅的话，如果这个换挡杆的皮套没有放工整，稍微有点七扭八扭，那么消费者可能会因为这个原因认为是你的制作工艺有问题、是不是就做不好车、做的车就是这个样子——马上就会有这种的想法。这要是放到合资品牌车那里，就没有问题。

　　上汽要求终端能够在销售过程中打消消费者潜意识的疑虑。

　　在提升经销店营销能力的同时，上汽为经销店提供了有力的金融支持。此前，荣威70%的经销商由上汽财务公司来进行融资和支持。目前，由于财务支持需审计、审批、股东方核查等多项程序，名爵的经销商正在逐步导入上汽财务的支持。这对在水深火热中求生的名爵经销商来说不啻于一剂强心针。

　　蒋峻表示：“上汽对于名爵经销商会给予全面的支持，我们现在谈的条件可能相对来说更为宽松。”

　　上汽希望走出一条和其他的企业有所不同的差异化的双品牌运作方法——在一、二线城市不并网；在四、五线城市，两个品牌不必单独分开，但是在展厅里面将有非常清晰的品牌特征的区隔，体现品牌差异化。股东方可能就是选择一家合作伙伴，售后除了接待区域有差异化外，具体运作大都放在一起。

　　理论上，在一二线城市里，4S店不挂两个品牌，但上汽不排除由于网络资源整合的需要而进行一定的整合。在上海永达4S店，由于原来的名爵4S店不覆盖到此区域，荣威永达店里面就整合了名爵MG3的销售。

　　“我们的形态是多样化的，有一些是车型的整合，但并不是传统意义上两个品牌的整合，部分形态确实是过渡的。”蒋峻对《汽车商业评论》说。

　　双品牌的协同效应和上汽“五个统一”指导下的体系竞争能力也已经得到印证。

　　2008年9月，斥资29亿元建设的上海临港基地投产。初期规划年产能15万辆，发动机13万台。在发布会上，“零缺陷、零浪费、持续不断改进”的“上海汽车自优化精益生产方式”被首次提及。临港基地的建成为上汽的制造体系竞争力加分不少。荣威、MG名爵在有效差异化的基础上，加快实施“同技术平台、同生产平台”的平台战略，积极发挥规模效应，大幅降低了产品研发、采购和制造费用。

　　上海汽车自主品牌的产品竞争力得到显著增强。2009年上海国际车展上，荣威和名爵在同一展台亮相。这不仅为上汽节省了大量的运作费用，同时也有助于名爵和荣威这对双生兄弟的差异化竞争。

　　尽管形势一片大好，尽管名爵是来自英国的品牌，去年，上汽依旧缺席了伦敦车展。其时，金融危机正席卷全球。这被看做上汽拥有长远战略思维的信号——节省车展的巨大花销用于更有效的地方。

　　毋庸置疑的是，这并不意味着上汽海外布局的止步不前。在其海外版图中，主流的市场为欧洲五大国，主要是意大利、德国、法国、英国和西班牙。这几个市场大多拥有自己的汽车品牌，并且对国外品牌接受度低。美国市场曾经是全球最大市场，但是由于美国的法律执着于细枝末节，上汽对在对其法律不了解的情况下贸然进入持谨慎态度。

　　在上汽眼中，这些传统重要市场在其国际化运作经验不足、产品相对单一的现时现日，不应划入考虑范围。而拉美、俄罗斯、中东这些相对窄小但客户接受度高的市场是其练内功的首选。

　　“我们希望有了多款车型以后，在A+级车，A级车，还有A0级车都具备了的时候，想好策略，以三个月、六个月推一个新品的速度，进军海外的市场。”蒋峻告诉《汽车商业评论》，“海外市场主要考虑MG品牌，因为荣威品牌是一个全新的品牌，我们要用足MG本身的积淀。”