受访人：东风有限总裁 中村公泰

　　        东风有限副总裁 关润

　　        东风有限副总裁 马智欣

　　搜狐汽车：合资十年，日产给东风带来了什么？东风又给日产带来了什么？

　　中村公泰：日产是日系企业里最晚到中国的跨国企业。虽然我们进入中国市场较晚，但当时就考虑到不是简单建立一个合资企业，而是要成为中国最大汽车合资企业。所以我们选择东风公司，成为中国汽车行业规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目。在乘用车领域，我们建立东风日产乘用车公司，除此之外，我们还有东风商用车，东风股份，东风零部件公司和东风装备公司等。

　　但日产在中重卡领域没有经验，因此外界也颇存疑惑，日产对东风中重卡会带来什么？我想大家在采访中已得到答案。从汽车制造业角度，我们把日产生产汽车的先进手法、先进机制带到合资企业，导入中重卡业务和轻卡业务中。

　　以管理为例，一是计划管理，在承诺的日期内提供产品；二是品质管理，把品质提升到客户期待的水平；三是成本管理，根据客户期待的价格，控制好产品成本。此外，制造汽车环节70%～80%是零部件成本，如何建立好跟供应商的关系，也就是说以什么品质，在什么时间节点让供应商提供零部件，我们与之建立了良好合作关系。

　　在保证交付期和产品质量的前提下，如何管理生产，如何跟供应商做好协调，这些属于生产管理范畴。但合资企业并不是一味地导入日产这些做法，而是在东风公司原有机制基础上，根据中国国情，把日产方法有效地融入到当时东风机制上。结果是，我们在产品质量、成本、交货期等方面都有整体提升。除此之外，在人力资源管理方面也导入日产做法，如工资、机制、教育、员工年休等方面，再结合东风有限本身机制，建立我们自己的体制。

　　日产-雷诺联盟创建的一些管理方法，如CFT、CCT等跨职能小组和跨公司小组，东风有限也把这些方法导入合资公司，这些方法现已很自然地融入到东风有限日常工作中。后来根据实情情况，我们自己也创建了DCPW等方法。

　　东风给日产带来什么？把日产研发的汽车拿到中国销售，并不是件容易的事情。如何准确把握中国客户需求，以什么方式卖给中国客户，这是日产到中国后学到的东西。从日产角度看，合资当初，我们对如何跟政府打交道，没有这方面经验，所以不懂如何更好地跟政府沟通交流。而东风公司作为央企，在这方面起到很大作用。

　　东风公司引入很多优秀人才，比如东风日产，我们一开始就考虑不应单纯地一味地把日本做法拿到中国来，而是让有能力的中方员工自己去考虑如何解决问题。应该说，丰田、本田、日产这三家日系企业里，在中国工作的日方派遣员，日产最少。这10年来，我们陆续把公司重要岗位交给中方管理者领导。东风有限是在中国的合资企业，我们的客户也是中国客户，所以，尽量让中方担任重要工作岗位，这是理所当然的事。只要你有能力，能担负起这个工作，我们就尽量让中方人员负责。

　　日产本身就有这方面的企业文化，不分民族、不分人种、不分性别，只要你有能力，就让你负责重要工作。合资后，我们也让优秀的有能力的中方人员承担重要工作，这种做法为我们发展起到重大作用。最好的例子就是东风日产旗舰车型天籁的襄阳生产基地，没有一个日本人。此外，东风日产自主品牌启辰全由中方人员打造。