搜狐汽车：您对下一个合资企业下一个十年的期待是什么？

　　中村公泰：很好的问题，但是比较难回答。如果要成为一个被中国客户和中国市场认可的品牌，必须占到10%的市占率，所以我们也将继续把10%市占率作为目标。2013年1月我们发布中重卡剥离东风有限的重大信息，逐步把中重卡业务交还母公司，然后由母公司跟沃尔沃合资。所以，今后我们的经营战略是两轮驱动：一是乘用车，一是轻型车。

　　乘用车发展已走上正常轨道，但遗憾的是钓鱼岛事件发生后，我们发展受到影响，失去近一年时间。今后公司重要课题之一就是如何尽快让业务回归原来水平。另外，还有东风股份2012年业绩并不理想。但我对股份公司潜力抱有期待，股份公司产品线、经营团队、员工都很优秀，去年业绩并不是股份公司原有实力。

　　因此，从去年开始，东风有限总部和东风股份联合搞管理提升活动。通过这个活动，我们要把轻卡行业地位抢回第二，我们正在做这方面努力，希望东风股份能尽快东风有限夺取10%市占率做出贡献。

　　搜狐汽车：您能不能按照100分量化标准，给东风有限以及旗下板块评分，并解释您做此评判的原因。

　　中村公泰：如果给他们打不同的分，他们会有意见。我对东风有限整体和各板块都打80分，尽管各业务板块业绩不同发展状况不同，但他们同样做出了努力，所以打同样分数。从各板块收益角度看，当然会有些差异，但作为总裁，我给他们打分的标准就是下达的任务，看他们对任务的完成情况做评判。各板块都努力完成任务，他们已做出充分努力。

　　为什么是80分？先看乘用车，如果将来能达成10%市占率目标，如果东风日产乘用车公司能进入行业前三；如果东风股份能确保行业第二；如果东风零部件公司和装备公司能成为世界级公司，这样我会整体和各板块打100分。但是现丰，这些目标还没完成，所以还剩有20分。

　　搜狐汽车：根据您的职业生涯，您在日产时经历雷诺跟日产联盟过程，而在东风有限也经历了类似过程。您认为这两次整合的异同分别有哪些？

　　中村公泰：合资是一个很难的事情，无论是中国，还是其他国家，都有难度。结了婚没几天就离婚的案例也有很多。合资为什么难？因为我们是两个公司，历史背景、国情和语言文化都不同，有很多不同之处的公司到一起实现一个目标，所以艰难。但为什么有的合资企业成功，有的合资企业失败？我以前没在失败的合资企业里工作过，所以对失败的合资企业没有发言权。

　　雷诺-日产联盟，东风和日产合资为什么能成功？刚才提到两个不同背景，不同国情，不同语言，不同文化的公司走在一起肯定会产生矛盾、隔阂和摩擦。能不能克服这些隔阂和摩擦就是关键，如果不能克服，企业会以失败告终，反之就成功。东风和日产合资当初，很多媒体，包括外界对其都有很多疑虑和担心，实际当时产销量也不理想，这是我到任前和合资当初的总体情况。

　　雷诺-日产联盟成立时，日产员工认为自己为联盟做出了很大贡献，但雷诺方却认为日产做得还不够，为什么会出现这种情况？因为考虑问题时，没有站在对方立场。大家也会互相报怨：我现在工作这么忙，你为什么在这时候跟我提这些问题；你为什么不理解我的想法……雷诺和日产互相埋怨。

　　我之前接受采访时谈过我对这个问题的想法。第一，要理解对方，他为什么要说这些话；第二，尊重对方，他说这些话的理由是他要做好工作，要对他的想法和建议予以尊重；第三，上述两点做到后，就能信赖对方。东风有限要成为倍受信赖的公司，一定要信赖对方。失败的合资企业可能在第三点没做好。

　　现在东风有限是什么情况？中村克己总裁在任时，我们提出2的3次方计划，两个不同公司，去挖掘各自潜力，以各自强项打造一个合资企业，当时的理念是1+1=2，在这个理念基础上争取做到上述三点，先理解对方，然后尊重对方，最后信赖对方。

　　达成2的3次方计划后，我们又提出1的3次方计划，就是要成为倍受信赖的公司，一个倍受所有利益相关方信赖的公司，这是我上任后提出的理念。我们要从从当初互相理解，互相尊重和互相信赖成为倍受信赖的企业，倍受信赖在内部已完成。但从外界角度看，如零部件供应商，经销商，还有媒体，将来我们要争取成为备受所有利益相关方信赖的企业，这是我们的最终目标。这个目标极具挑战性。