顶层设计

　　自主品牌至今还没有冲击高端市场并将此转化为品牌溢价的能力，长安汽车包括在内。对于这一点，企业上下有共识。但这又是未来的制高点。

　　曾经，长安汽车关于自主向上道路的阐述，在业内被认为是“大放厥词”，微车企业何以能做成世界级企业？甚至在内部都引发争议。道理很简单，即使高端车型做出来，即使品质与跨国品牌同等，你也卖不出后者的价格。而中间的成本投入，却是一个天文数字。

　　“五国九地”、24小时不间断研发体系……长安汽车的研发盘子，至今都还有人认为太过激进。但以徐留平为首的领导班子，却鼓励研发团队大胆创新，也乐于开出“巨额支票”。

　　过去十年间，长安汽车累计在研发领域投入的160多亿元，在业内绝对是庞大的手笔。据悉，在国际公认的汽车研发领域292项关键技术中，长安汽车已经掌握了272项。不仅如此，“十二五”期间，长安汽车还将继续投入300多亿元用于自主研发和科技创新。

　　“你不持续投入技术，要想做强中国汽车业，那是天方夜谭。”对于那些急功近利的做法，徐留平深恶痛绝。“尽管自主车企盈利能力薄弱，无力承担大规模、持续的研发支出，但在短期的财务报表与长期的可持续发展之间，企业必须要有大智慧，大战略。”

　　“12万元，就是自主品牌的天花板！”对于这样的现状，长安渴望得到改变。但前提条件，如徐留平所言：“没有一批经典的产品，何谈品牌的崛起？如果我们的能力只能支撑做3个产品，那么我们绝对不会做第4个产品，长安的每一个产品，都要在它的细分市场里卖得最好，进入前三。”

　　在成长的路上善于自审。长安汽车成立于2009年的高端轿车事业部，在2012年开始放慢了脚步。独立于现有品牌的全新高端品牌，还未到出炉的时候，因为需要更扎实的产品力。

　　即使至今，自主品牌在长安内部尚未达到盈亏平衡的结点，但逸动与CS35，却给长安带来了口碑效应的增长，“研发红利”从2012年开始有了明显体现，如果2013年能够达成35-40万辆的目标，扭亏目标有望得到实现。前期的投入，是为了未来的发展不会出现空档，这种代价，自然在短期的财务表现中有所体现。但单纯的成本导向，对于自主品牌的转型之路，危害极大。

　　“定下来的路线，还必须领导亲自抓，每个环节都要参与进去，否则就成不了准则。” 顶层设计，决定了基层的执行。张宝林与董事长徐留平、党委书记朱华荣，正是长安自主研发道路上重要的三大推手。

　　强势的领导带动制度，在造型领域得到了最大的验证。

　　“长安所有产品的造型，最终决策者，都是公司高层！”徐留平说得很直白。企业一把手，某种意义，决定了企业产品的设计风格。就如乔布斯，他的设计思想由苹果的造型团队通过工程语言去完成。至于好与不好，如何与消费者的对接，则是由高层团队最后拍板。

　　睿骋的造型，被毙掉过3次；逸动的造型，被毙掉过8次。徐留平自言逸动是自己否决次数最多的一款车，意大利都灵造型中心的洋设计师们，每场定型会的否定结果，都会觉得无比沮丧。可最终，市场反馈的评价，却是极其之高。

　　设计思维的呈现，并不意味着艺术高高在上，正如服装设计大师的成就感并不仅仅在T型台，而在于能否吸引更多人将其作品穿到身上。

　　徐留平的个人形象，在业界有明显的辨识度。他年轻，时尚，具备冒险精神，同时又无比的坚持。这决定了他不同于第一代汽车掌门人。但是对于打造一个汽车品牌而言，这可能又是必要的。

　　研发领域不遗余力的投入，并不意味着是闭着眼睛花钱。成本是避不开的门槛。高品质与低成本，总是被归类为矛盾的两面体。但长安期望，在品质最大化的前提下，要做到成本最优化。

　　这一策略要求，最直接的难题，就是要经受住那些顶尖供应商高企的配套价格。

　　从逸动项目开始，大量国际供应商进入长安配套体系，其成熟的经验与流程，能够帮助长安在品质上获得支持。但是，它们的大客户，集中于诸多的跨国巨头，相对大众、丰田之类动辄几十万辆的供货量，自主品牌几万辆的需求，显得微不足道。以致在零部件与整车的匹配中发现一些问题时，供应商们给予自主品牌的解决方案，远没有与跨国公司的合作那般积极。

　　现实的困难，更多需要自身解决。

　　“以往，我们单纯通过供应商实现配套，也就是供应商提供我们所需要的零部件，而且我们听他们的指挥，他们基于自己的零部件基础去做。现在，我们自上而下地推进。比如，逸动需要达成新五星安全碰撞标准，这个总体目标下，车身怎么做？气囊怎么做？安全带怎么做？自上而下，而不是简单地做匹配。”

　　李伟介绍，研发过程同样遵循“顶层设计”原则，通过项目总体设定指标进行分解，每个系统需要达成什么样的目标，进而再分解到每个系统所涉及的部件指标。

　　相比于同行依然热衷采用的“外包”方式，长安汽车坚持要打造出属于自己的匹配能力。可以采购零部件，但是集成匹配自己主导。这不仅是成本降低的方式，更是一个消化吸收、提升自我的重要过程。

　　据悉，逸动项目，通过自我主导的优化开发费用降低了上千万元。而也是从逸动开始，长安的集成匹配能力得到大幅提升。

　　这条路，在睿骋身上体现得淋漓尽致。睿骋的工程化设计，完全由长安主导。关于如何做到这一切？研究总院副院长、NVH专家庞剑给出了两个答案，一是投入，二是研究。在大量的前期投入中形成经验，并在具体产品的开发过程中，发现问题，解决问题。

　　有没有解决不了的问题？“解决不了也得解决，时间节点都在那里放着。”

　　由于首次导入涡轮增压系统，整车匹配如何做？研发团队此前毫无经验。由博格华纳供应的涡轮增压系统，搭载到车身上却发出尖利的啸叫声，这让庞剑带领的NVH团队感到头痛。“第一次遇到这个问题，也没有老师来教我们。我们只有想办法，查资料，一起讨论，借鉴国际上的一些经验。”

　　既然是匹配问题，而非增压系统本身的问题，最终的解决方法，则通过改变增压路径，在进气系统、管道、终点器这套系统中加入消音结构，同时加入高频谐振腔。类似这样的情况，都成为研发团队积累经验的最好方式，相关情况被整理成论文，并此乃改成

　　按照研究总院副院长赵会的说法，整车匹配，实际也类似于苹果的模式，“Iphone的所有部件，哪一个是它自己做的呢？都是来自其他企业，但是它掌握有核心技术，它会告诉零部件企业自己的要求，最后实现优化集成，打上自己的logo。”

　　“每一款产品的研发，都是一个项目，都有项目总监把控成本。在这种情况下，看这款产品追求什么亮点，在亮点的打造中，成本也是可以小幅度调整。”庞剑说，“成本并不决定一切，有时候，一道工序我们多冲一下，可能只增加一毛钱，但是这个品质就会大幅上升。”

　　其实，这就是一种观念的主导，如果对于外界依赖太大，自己有多少潜能，永远都不会知道。