管理创新

　　对于中国汽车自主品牌而言，什么是竞争力，说法不一。

　　“长期来看，肯定是文化竞争。但在二三十年内，产品是关键，核心是技术。”张宝林称，尽管整个行业都在打“技术牌”，无论合资还是自主，不过真正如大众那样，在公众心目中形成技术品牌认知者，并不多见。

　　长安需要一系列的经典产品，来形成技术DNA。其对于经典产品的定义——“拥有先进技术的产品，还要能够为市场用户所接受。这种接受程度，就是要求你的技术不能高高在上，而是切合用户的需求，甚至超出用户的期待。在技术化与商品化之间实现完美的对接。”

　　李伟对技术风险的坚持原则是：“一个产品开发的环节中间，必须是你的技术成熟度满足80%以上，你的产品才没有风险。你如果说有50%的东西你都还在研究，你就在做产品开发了，你的产品注定会失败的。就说你必须要保证你技术的成熟度。”

　　在内部，徐留平曾做过这样的警示：“公司所有组织机构的设置，乃至于人力资源的发挥，都要围绕着产品。如果你工作一天下来，反思这一天所做的事情，与产品没有任何关系，那你要当心，可能你这个组织存在的意义就不大了。”

　　更为严格的是，当每个部门在制定年初规划时，若有招人、加薪等相关需求，最直接的衡量标准是——这个部门的管理效能，是否比上一年增加了20%以上。

　　也许，会有人认为太过极端，但是，自主品牌的软肋，正是缺少有着明显辨识度的产品。没有产品，何谈品牌？寻找捷径，只能是虚幻。

　　支撑经典产品，是看不见的体系。造型、品质、质量、供应链、人才……要让庞大的研发机构有效地运转起来，并非需要某个如同杰克韦尔奇的管理大师，而是一种高效的管理创新机制。如徐留平所言：“汽车工业最难的不是技术而是管理。”

　　要知道，汽车产品有1.5万到2万多个零件，一般都有少则几十个，多则100多个专业人员在不同专业领域、不同地点，在不同计算机上同时进行设计。一个项目启动后，就像一台戏，什么时候该谁出场，都有着严格的时间进度节点。长安建立的CAPDS标准，即是按照这样一整套完整的开发和规范，对于管理开发、质量控制、成本控制、效益预算，都有着严格的限定，从而大大提升了协同效率。

　　在合资公司，几乎每个人都熟悉这样的一些教训：由于涉及中外双方的沟通，决策效率总是滞后于市场。长安是否也会重蹈这样的老路？其要管理的范畴，不仅是在重庆本部，还有北京、上海乃至全球五国的研发中心。

　　“如何让高成本的投入，得到最大的效率提升？”在长安内部，李伟被誉为研发团队的元老级人物。其是当年首批前往日本铃木培训的4名员工之一，也曾是悦翔的项目总监。如今，作为整个研究院的指挥者，他必须全盘思考。

　　早在2005年，长安汽车就与中国电信合作，通过DNN专线的搭建，以重庆为中心建立全球数据库，无论在哪个国家，研发中心都需将最新的研究成果导入，全球各地人员，根据相应的授权，查询到自己需要的数据，以推进整个项目的进行。

　　“原来我们也很担心，实施这几年，反而会觉得能够提升工作效率。因为我们正好利用各地的时间差，他们下班，我们刚好上班。而且我们可以随时开专线视频会议。”这种跨地域的协同，李伟将其比喻为“楼上楼下，非常方便”。甚至在某种程度，长安DNN专线协同平台，为中国电信做出了贡献，“因为一开始他们觉得难度很大，重庆、北京、法兰克福、德国、意大利……这么庞大的专线怎么去布，最终也还是实现了。”

　　沟通从技术来讲，已经没有障碍，但接下来的问题是，各个机构的积极性又该如何调动？国外的工作方式与工作理念毕竟不同于中国，但加盟长安的职业经理人，又要求能够更快带动长安研发体系的成长。

　　李伟透露，目前的做法，是推行项目结算制。也即根据总体战略，分解项目，进而分工。“一个项目做完后，我们又分给他们更多的项目，你项目完成的质量和速度快，获得的项目收入也相应增多，而且我们内部也有相应的激励机制，保证效率的提升。即使我们跨地域工作，但我们也是基于市场化的管理。”

　　长安汽车以严谨的CAPDS管理流程和联接全球各中心的DDN专线为核心，在全球研发模式中建立起具有绝对世界水准的管理系统和全球数字设计协同网络，将不同国家和地区的设计资源高效连接，以保证全球资源的及时共享，从而实现真正的“全球联动”，24小时不间断的全球协同设计，新产品的研发速度以及品质，比以前都大幅提升。

　　“CAPDS流程下，一个产品的开发有自己的主线，由项目总监掌握。围绕这条主线，包括采购、财务、人力、研发等各个板块建立自己的子流程，子流程是要服务于主线条。”对于自己所负责的安全领域，赵会如今有最大的信心，“这几年积累下来，我们按照严格的流程标准建立起来的一系列规范，有了最扎实的基础。按照规定动作去做，你想故意做出一台不安全的车都不太可能。一个环节不对，就像自动流水线一样，整个就会停工。不以人的意志为转移。”

　　为了让管理效能发挥到最大化，长安汽车自上而下展开极富雄心的管理建设。

　　每个星期一，是长安汽车的总经理办公会。所有与会者，无论身在何处，在周日下午5点前，必须提交自己准备讨论的内容，张宝林作为总裁负责筛选，从总体战略出发判断哪些内容能够成为会议议题。整个会议的题目、意见与结果，董事长徐留平都可以通过“总裁决策体系”查到，他的建议也可随时发送。

　　随着企业体积的日渐庞大，长安汽车的管理团队，需要有足够的数据和资源，去判断大势。比如，销售与研发的挂钩；采购与成本的挂钩；而所有的这一切，是否又与总体战略目标相匹配。

　　“我们正在准备打造管理决策飞行舱，通过这个体系，每天你打开电脑，所有重要的数据都会显示出来，你可以清晰地看到，有什么变动，而又有什么不正常的地方。”张宝林说，这就像飞行员，当他驾驶飞机到空中后，他不会靠眼睛去看路，而是根据飞行舱内的仪表盘。企业大了后，也意味着你会有看不到的地方。

　　长安越来越有国际范儿。在业内，甚至有同行的管理者告诉我们，长安会有希望，“因为他的每一步都走得很扎实。”

　　可是，万里长征也还只是走了一小段。

　　从短期来看，长安的平台化战略推进，还需要一定的时间。福特汽车一个福布斯平台，就能达到百万辆产品规模的段位，而长安的一个平台，至多也就是十几万辆。这样的距离，李伟坦言是自己最希望解决的问题。“制约的瓶颈，在于底盘技术水平。因为平台技术更多基于底盘姿态的调整。”现在，长安在美国的底盘技术中心正在加快能力建设速度，“未来，我们肯定是少平台，多产品。届时，集中在四个平台，打造20-30款产品出来。”

　　而从长远来看，无论是李伟、庞剑还是赵会，都承认一个最大的短板，在于基础研究的空白。也即如何提前布局未来10年以后的技术路线，这也是中国自主创新的通病。

　　包括福特、宝马在内的跨国巨头，它们有自己的科学院与创新中心，它们的研发人员更多承担着“科学家”的职责，着力于未来需求，储备大量的先期技术。而在中国，一个企业的研究体系中，几乎所有的人员都冲在产品一线，按照这样的差距，追赶可能需要若干年。

　　“汽车业是新技术不断涌现的行业，你不能只是跟随。所幸，我们现在意识到了，尽管现在能力与现实环境受限，但能知道自己下一步走向哪里。”在赵会的构想中，新型安全带、新型气囊、新型车身……都将是未来攻克的课题。一个好消息是，长安汽车后排气囊技术，已经申请专利，在全球处于领先水平。

　　于庞剑而言，尽管已经带领NVH团队率先走到了声品质阶段（打造有品质的声音，目前国内自主品牌更多处于第一阶段减震降噪），但他最期待的画面是，当有一天，一辆车子从身边开过，仅是听声音，就能够知道这是长安的产品。“这就是NVH 的DNA阶段，就像是当我们听到家人回家的脚步声，都能够知道是我们熟悉的人。”

　　“汽车工业，是对人类生活影响最大的产业，没有之一”（张宝林语），一场大变革不可避免，关键在于你是否做好了准备。