主持人许思涛：您同意周先生刚才说的吗？因为您过去在德国公司也有很多工作经验，您是否同意周先生说的，先把技术做好，才有可能把人才输出去。另外就是中国是否可以复制德国工程方面的成就呢？

　　Jay Kunkel：我比较同意，包括教育体制改革。我觉得中国政府需要做一些果断的措施去改善中国的教育体制，要更多的重视中国的技术和能力发展。但是改变教育是需要花时间的，包括像工程技术领域。过去我们在电动汽车和混合动力汽车方面也遇到过类似的挑战。几年前，这样的论坛都在谈电动汽车，都说电动汽车是未来。但是，我们看到现在办车展，也有很多汽车厂商在展示他们的电动汽车。所以，我们发现基础设施是一码事，但是在工程技术方面，我们需要的是真正的理解技术，并且能够把它应用到工业化的生产中。这样我们可以成千上万的批量生产，并且保证质量，所以这也是挑战之一。

　　当然，我绝对不怀疑中国会有一天会像德国那样，有很好的工程技术，但是可能需要十年或者更长的时间。因为德国技术有上百年的传承，还有包括零部件等等的发展，这些经验和发展过程不是你在学校就能够教出来的，是要靠时间积累的。

　　提问：我来自一家德国律师事务所，我们协助中国一些零部件在德国进行收购业务。我的问题是问Vanessa Moriel和周总，在中国企业国际化人才还不成熟的情况下，一个企业在另外一个国家发展，我们现在看到的是并购了当地企业以后，很难管理，因为中国很难派出这样的管理人才。刚才谈的很多是技术型人才，我想说的是管理人才。一方面是中国股东很难控制当地的企业。但是另一方面，中国派出的人员又很难管理当地企业。我想请Mary Thornton和周总谈谈对这种情况的看法。谢谢！

　　Mary Thornton：我觉得成功的一个秘诀之一，在于确保我们在构建合作关系时要确定好组织架构，要确保我们在设定这些组织架构中的一些核心职位时，非常清楚核心职位要求什么样的能力。我们不仅要去减少对于外国人才的依赖，我们还要有一些核心战略定位，我们要国外一些专家去应对这些问题。有一些核心的位置是我们本土企业负责的，有一些是从合资企业里调人，但是我们还是想要保证我们一个整体的战略一致性。所以我们这个工作，像我的岗位就比较有挑战性，也非常有意思，它跟管理和营销是不一样的。所以这样的管理还是需要合作伙伴一起合作，共同的去选择和确定人才。我觉得合作伙伴关系对于组织架构的决定以及核心职位的管理，要有一个清楚的认识，这是成功的关键。

　　周亮：作为中国企业来说，这个现象有很多，而且在短期内还很难处理。如何避免这个矛盾呢？取决于战略是怎样定位的。如果战略定位是想把企业本土化，或者是变成中国的企业，那就很难管理。也就是说，应该先明确这个观点上明确了：我们怎么管，是所有人都听你的还是企业利益最大化，或者是战略持续发展？我们企业往往把人管死，大家都听我的，管死了也要业绩和战略持续发展，这样是错的。如果不管死，企业也可以高速发展，战略也可以前进，这才是双方的战略。其次战略怎么发展，操作是为战略服务的，管控也是为了战略服务的，而不是为了把企业管死。把这个心态调整好，我认为逐渐就可以把并购的公司做活。谢谢！

　　提问：周总，像这种情况从中国直接派人过去是一定的选择吗？

　　周亮：我认为绝对不能这样做。本土的人只要符合我们公司发展的战略就是好的人才，本国的人如果不符合这个公司的战略，那他就不是一个好人才。

　　Jay Kunkel：我也非常同意周先生的看法，我也给大家举几个例子。看到吉利和沃尔沃公司这样的一个成功例子后，我也非常的有信心，因为吉利下一代的汽车会受益于这种合作，而三洋的收购战略就是不太好的，所以有很多实际的例子大家可以去探讨。比如塔塔公司收购了捷豹以及陆虎，但是捷豹和陆虎还是维持了自己的优势，他们就是让自己的优势继续做好自己的品牌，然后进一步做研发，这就是成功的案例，不一定要完全替代原有的管理层。因为这样不一定是正确。

　　Vanessa Moriel：比如说沃尔沃这个公司，他们以一个私募股权的形式来管理沃尔沃。李书福他是董事，但是沃尔沃本身还是很独立的，管理层还是在自己管理。这些都是成功的案例，他们不想去干扰这些公司的运作然后去影响他们运营的方法。至于日本和韩国的收购方式是完全不一样的，因为他们往往做的就是高层全都是日韩派过来的人员，但是中国来收购外国企业的时候采取的不是这样的做法。

　　提问：非常感谢你们精彩的演讲。我主要关注的是企业的能源的研究，很多的商业管理人员他们也在说，如果你有很好工程设计能力的话，就能获得很好的薪水。我的问题就想问Jay Kunkel，你是否同意这样的看法：如果你有相同的设计和能力，不管在美国还是在中国都能够获得比较好的薪水。

　　Jay Kunkel：这是一个非常有意思的话题，因为作为一个运营经理，这也是我关注的问题。我理解的的你的意思是，你有相同工程的技术，不管你在哪个市场工作都能够获得相同的回报。我觉得在一个理想的环境下这是很好的，但是在一个现实的环境中，我的看法是，我觉得不可能在某一个市场给人才的薪水比其他的市场要高很多，因为这样的话，你组织里面其它的工程师和其他的职员可能会不满意。即便如此，但是我也会希望对本地市场的薪水有一定的竞争力，要付得高一些。我们要找到我们所需要的人才，也希望留住这样的人才，我们也愿意多给他们薪水。

　　Mary Thornton：我们注重三点使这个人才本身，包括他们从哪个学校毕业，他有哪些技术。我们知道市场对工程师的需求比较高，我们也会付更多的薪水给他们。我们在中国很多的薪水也是基于绩效考核。如果我们的员工之间不能去分享他们的薪水，比如说一个人涨薪了5%，另外一个人却没有的话，那就会有冲突。所以我们也希望体现我们人才的价值，自己职位的价值，然后他们必须要有哪些能力和技术来达到他们好的业绩。

　　Jay Kunkel：此外我还想评论一下，以上海为例，现在的情况是，上海的薪水不管功能职位是什么，薪水增长的速度非常快，马上要接近欧洲和美国的水平了。基本上高层的薪水是差不多的。现在上海每个工程师的薪水与新加坡的薪水差不多了。而且中国政府还有很多福利方面的要求，基本上这样对我们企业的成本增加了30%—40%。我们公司会去看重一个人员的成本。

　　周亮：我跟大家分享一些内幕消息，有些时候中国的员工也有可能会比美国员工的工资要高，只要你作出更多的价值和贡献。

　　主持人许思涛：这是供应关系所决定的。如果国外人才想在重庆和沈阳工作，最大的动力应该是高薪资对吗？

　　Vanessa Moriel：我不同意，不仅仅是看薪水，这是基于他们的职位和功能。因为国外的人他们没有那么多的雄心壮志，只看薪水。他们会更多关注自己的角色，包括公司未来得发展，还有很多个人的原因等等。所以，整个薪水的情况必须是合适的。总之，他们不像中国本土人那样只关注于薪水。

　　主持人许思涛：到目前为止，我们今天的讨论我觉得非常有趣，非常感谢各位嘉宾给我们带来了那么多有见解的思想。我们今天的讨论话题在未来的很多年中都会一直是我们关注的核心，非常感谢大家的参与。谢谢！