尽管“牵引式营销”变革不是这场反思的全部，但其对东风日产乃至整个行业的影响，却是最明显的。它不仅仅是东风日产市场营销部门的一场变革，也是东风日产经营理念与管理哲学的大转变。

　　过去有人戏言，东风日产“压榨”经销商战斗力的本事，行业内无出其右：通过灵活创新的营销手段撬动，东风日产的经销商团队在库存压力和奖励刺激的“冰火两重天”之下，如狼似虎地卖车。

　　“纵览行业，无论是通用、大众，还是今年增长较快的北京现代，绝大多数车企都这么干，以产定销，指标摊派。年初定下一个目标，然后层层分解到每一家店，不管你需不需要那么多车。在车市好的时候还看不出什么，一旦发生市场动荡，其弊端就暴露出来了。”业内观察家称。

　　在中日岛争事件后，“大痛大悟”的东风日产深刻意识到这一做法带来的必然危害性：高库存让经销商的资金压力与日俱增，为了缓解压力经销商只好亏本卖车，经营质量的降低则直接导致其管理效率大打折扣，消费者满意度不断下滑。

　　“你对客户好，他自然会买你的车，到4S店进行维修。经销商也是一样，你让他赚钱，他就跟着你干。”杨嵩说，“相反，如果你让经销商背着库存交利息帮银行打工，甚至亏本卖车，那他们就只好破罐子破摔，更别提让消费者满意了。”

　　向来强调“领先半步”的东风日产，拉开了“牵引式营销”变革的大幕，以经销商根据市场状况上报销量目标为起点、消费者满意度为拉动力、企业根据零售订单排产为基本原则，真正彻底地聚焦客户价值与经销商收益，以客户价值牵引东风日产全价值链体系力，将从上至下的指令与分配转型为从前往后的服务与支持，由销售体系最前沿的客户和经销商来指引东风日产主机厂如何去下好每一步棋。

　　2013年2月，广州长隆，一年一度的东风日产经销商大会上，来自天南地北的“小伙伴”们惊呆了。东风日产在会上宣布，将不再给每家特约店下达年度销售任务，改由后者根据市场及经营状况自行上报。而考核的依据，也从过去的绝对销量，改变为在当地市场的相对市占率。

　　这让中日岛争事件后就背负巨大库存压力的经销商们喜出望外，却也让东风日产在今年第一季度感受到了人心的复杂和变革的“阵痛”。有些经销商开始不提车了，有些经销商集团开始将更多的资金用到所代理的其他有提车指标要求的品牌车型上，东风日产玩得出神入化的“商务政策”杠杆也是石沉大海。与此同时，主机厂的生产变成了弹性生产，销售要和生产部门去协商沟通，同时影响到供应计划，整个链条变成了逆向运转——在杨嵩的工作表上，与生产部门间的沟通会议由过去的一季度一次变为两周一次。

　　“变革需要勇气和魄力，我相信市场需要我们的产品和服务。”杨嵩称，就当是给经销商一个喘息的机会，让其库存“自由落体”后，自然就会交替过来提车。果不其然，把库存卖完的经销商在第二季度开始主动提车，因为他们发现：东风日产的车不用亏本促销，一样很受市场欢迎。

　　数据显示，2013年东风日产的库存迅速下滑，终端交车辆基本持平厂家的批发量，去掉一部分已有订单归属的“在途车”后，东风日产几乎实现了库存的“零增长”。这种产销状态是在当前“压库”还占主流的车市环境下，是非常罕见的。

　　在牵引式营销的带动下，1-8月，东风日产经销商的单店平均利润同比提升65.5%，亏损店缩小至二成以内，且多为开张不到3年的新店。在真金白银的利润刺激下，过去只会降价卖车的经销商们没有了库存压力，开始积极挖掘市场机会，改善经营管理，提高服务质量，以吸引消费者的青睐——2013年，在J.D.Power的汽车销售满意度调查中，东风日产首次超越豪华车品牌奥迪，荣膺满意度冠军。

　　“相比于许多企业还在纠结销量上的数字游戏时，东风日产已然与它们新旧有别。”东风日产副总经理任勇表示：当政府不再 “唯GDP论”时，东风日产也同样不再“唯销量论”，而是把目光聚焦在经销商收益和消费者满意度上。

　　他还强调：“东风日产拒绝涸泽而渔，拒绝‘一将功成万骨枯’，尊重市场规律，尊重合作伙伴共赢，尊重客户价值需求，这样才能为构筑起一个健康、可持续发展的厂商生态。”