程 远：现在你们调整的成果已经在市场上有所体现了。

　　尹同跃：我们现在的销量可以说是用户为我们带来的，这就是调整的成果。过去我们是公司自己卖车，现在是用户帮我们卖车，我们自己的销售人员的作用是在减弱，更多的是靠产品本身的力量驱动，用户的感受超过了他们的预期，一个用户能带来几十个用户，这就是品牌带动了质量的效果，质量带动了体系，体系带来了理念的要求。

　　程 远：“桃李不言，下自成蹊”，好产品本身是最好的代言者。

　　尹同跃：质量体系的建立实际是一个自我检查，自我提升的过程。我们现在产品上市，都有质量要求，付出的代价可能很大，质量建立口碑，口碑带来效益，只要这层关打通了，自主品牌“十二连降”就能终止。现在整个国家都在粗放经营，只追求数量，不追求品质，没有几个企业对品质的追求到了一种疯狂的程度，但奇瑞已经做到了。

　　程 远：现在你们销量在一步步向上走，有没有总结下一步提升的关键点?

　　尹同跃：我们分析用户选择我们的理由：产品要绝对漂亮，质量要非常好，价格还要大幅降低，这是用户追求的三个指标。过去做产品像被鞭子抽似的，现在不同，以瑞虎5为例，我们投入了足够多的时间和人力，精雕细琢，产品自然漂亮。质量问题，把标准进一步提高，要比别人做得好，真正成为高品质产品，从根本上改变奇瑞产品的口碑，改变中国制造的口碑。我们有一个“4188计划”，在几年时间内，产品要进入到各个板块的质量前八。

　　程 远：这是非常大的挑战，市场上那么多品牌和车型。

　　尹同跃：是啊，几乎世界上所有的品牌都进来了。还有成本问题，成本降低，首先要平台化，模块化，把物流做精致，加大规模效应;再有就是技术规范，找创新点，技术上不断突破创新，现在结构问题基本调整顺了。

　　程 远：选择黄华琼来执行调整战略，是因为他在中外企业都进行过一番磨炼，对你们调整思路的理解比较深刻。

　　尹同跃：现在整个班子都非常积极，经销商有信心，员工有信心，股东也很有信心。政府部门对销量数据统计对比，比去年同期增长达了40%多，增加这么多，他们有些不理解，我就给他们介绍，什么是V字型开发，什么是战略、战术、流程、路径，这都是花很多钱，要请咨询公司，大家也都理解了，因为都是很聪明的人。去年挺过来了，今年我们更要坚持这个方向。

　　程 远：奇瑞踏上了新的征途，但调整不是对过去的全面否定。

　　尹同跃：不是对过去的完全否定，是不同阶段解决不同的问题。在野蛮生长阶段，要先把企业的气势拉出来，如果把企业比成一个拳击手，首先考虑的是怎么能先打到台上去，变成一个主要玩家，如果一年没有几十万辆销量，就没办法调动更多社会资源做支撑，经销商、供应商资源也调动不起来。规模是我们要做的第一步，好比五个包子能吃饱，是有前面四个包子垫底，不是只吃第五个包子就能饱的。我们是在前阶段基础上，继续上台阶，而不是一步登天。

　　程 远：当时外界一致批评你“多生孩子好打架”的思想，我坚持说在那个阶段实施这种战略没有错，野蛮生长阶段，不发展规模，抢占地盘，就不会有今天的奇瑞了，更谈不上战略调整。现在看到了成果，大家理解了，都说不要以成败论英雄，但实际上都在以成败论英雄。

　　尹同跃：以成败论英雄是对的，就是别以销量论英雄。

　　程 远：数量是标志企业状态的一个表面指标，不能看到一时半会儿车卖不好，就说失败了。

　　观致让我们打开了产品研发的“黑匣子”

　　程 远：现在回头看，做观致的路线是不是走得绕了一点?如果把对观致的投入都放到奇瑞，是不是走得更好?

　　尹同跃：也不是。我曾经在一汽大众工作过，觉得中国的合资企业面临同样的问题：就是师傅不愿教徒弟。汽车行业有几个名词：黑匣子，灰匣子和白匣子。黑匣子代表的是平台概念，平台开发是黑匣子，品牌建立是黑匣子，是不会让别人碰着的，至于上面做车身，那是灰匣子或者是白匣子，是能够看得见，摸得着的部分，国内很多大企业跟人家合资几十年了，没有掌握核心的东西，更像是在给别人做贡献。

　　程 远：外方担心“教会徒弟，饿死师傅”。

　　尹同跃：外方不会让中方合作伙伴发展壮大，只会让中方做后面部分的事情，就像吃甘蔗，只给你后面的末梢，不会让你吃到甜头。如果把汽车生产分成四个阶段：品牌建立、产品开发、制造及销售。现在，我们的合资企业都只在做最后两个部分，制造与销售，制造和销售不过是高中生的课程，而品牌建立与产品开发才是大学课题。

　　程 远：干合资企业等于没上大学，永远是中学生水平。

　　尹同跃：以苹果公司为例，他没有制造，但他知道用户的需求，专做品牌建立和产品开发，不仅了解用户需求，还能调动用户需求，这是最牛的企业。反观台湾一些贴牌企业，制造能力极强，规模很大，但我依旧要说他是三流企业,因为没有品牌，就是种“寄生”工厂，就像农村给别人挖土方换个包子吃而已。由此及彼，不难发现，我们这样的合资公司，比比皆是，总有那么一点点“代工”的感觉。

　　程 远：所以外方把在我国的合资企业都称作是人家的“海外工厂”，我们一些合资中方还以做人家的海外工厂沾沾自喜。

　　尹同跃：对。这就是我们创造观致的原因，观致需要建立品牌与产品开发，把前面两块全部打开了，这对我们来说至关重要。在做品牌的过程中，我们请了很多宝马的专家，他们对做品牌的路子很熟悉，因为他就生活在品牌的环境中，大品牌、小品牌，整个国家都是品牌，这些东西对我们来说是完全新的，没人给我们展示过，有了观致，这个“黑匣子”便让我们给打开了。

　　程 远：对产品开发流程奇瑞已经做了很多探索，最近几款新车型不都是按照国际流程开发的吗?

　　尹同跃：产品开发方面，观致的开发过程和流程架构，跟我们过去也有很大不同。过去，我们只具备写“短篇小说”的能力，人家是在写“红楼梦”，架构怎么平台化，上面是搭一款车，搭两款车，还是三款车，怎么共享，怎么共用，技术怎么演变，一代二代怎么去转换等等，在一开始就搭好架构了，这是大师级的活，它所带来的好处是质量大幅提高，开发成本大幅节省，开发周期大幅缩短，以及验证工作的大幅减少。并且共享的话，这个验证一次就可以供五辆车、十辆车使用。过去我们是每个车都试验，试验过后就没关系了，没有继承，没有关联，整个企业就像是个游击队，做完就拉倒，这个车子所发生的问题，在下个车还有可能发生;现在不一样了，架构流程搭建完成后，出现的问题就非常少，这就是国际流程，直接把最先进的理念和流程、架构带进来了，这是别人带不来的，只有观致才能带来的财富。

　　观致是一位老师，而不是一个实验室

　　程 远：上述说的这些工作也都可以放在奇瑞构架下做。

　　尹同跃：我们做不了，我们没有这个水平。观致之所以第一款车就拿到了安全碰撞试验第一名，是因为我们找了一个研发的“梦之队”，只有我们跟现在的伙伴合作，才能找到这个“梦之队”。

　　程 远：观致为何选择与以色列合作，量子并不是个造车企业，是不是因为它有钱，你缺少资本?

　　尹同跃：不是因为缺乏资本，是因为以色列具有一定的战略高度和对人才的掌控能力。以色列这么小的一个国家，能够成为一个军事强国，原因之一就在于具备战略眼光，看的的确很远;其次，是具备很强的人才意识，总能找到最棒的人，而且也舍得花钱请最棒的人。对我来说，凭我的水平，有钱我也找不到观致这样的团队，这个团队太强了，这些人做出来的东西，奇瑞完全可以共享，这是其他合资企业做不到的，这对奇瑞的意义是巨大的，这才是真正“站在巨人的肩膀上”。

　　程 远：这个团队除来自Mini的造型师，其他人没听说有多大名气。

　　尹同跃：这个团队的人都是世界一流的，我们是要他们干活，不能让他们去当演员。造型师是因为要展示造型理念，只能是介绍他，其他人，比如平台总监是宝马的平台总监，生产总监、质量总监也都是宝马来的，副董事长石清仁来自大众，原来是分管大众北美的领导，负责收购了斯柯达，他的战略思想高度非常高。这群人结合起来的价值够我们学的了。

　　程 远：你的意思是说观致是你们一个“实验室”?

　　尹同跃：不能说是实验室，是我们的一个老师。这些人之前就是做品牌的。现在很多人对观致的理解还局限于“销量不是特别高”这一层面，这是因为大家没有进行比较，这样想是很正常的。比如DS想往上走，也是花了两年左右的时间，才实现了今年的部分突破。做品牌，要钻进去，必须有足够耐心，尤其是定位很高。观致是一个德系高档车的定位，无论是性能、质量还是品位，都可以跟任何车一较高下。我们在奇瑞摆了几辆车，把观致和其他国外品牌车摆在一起，看到的人一眼就看出这个车最有味道，我说这是我们中国车，这个品牌是属于中国的。

　　程 远：有了观致，创造品牌和产品开发的路子已经打通了，为什么还要再搞一个合资企业，奇瑞捷豹路虎?

　　尹同跃：是互相选择的结果，客观来说，可能我们选择他们的成分要少一点，因为当时奇瑞还比较小。搞合资的原因还是因为双方理念的接近，对方觉得奇瑞能给他们带来一些东西，并且奇瑞的一些理念，也让他们觉得比较国际化，比较平等。

　　程 远：选择与一个高端豪华品牌合资，是出于一种什么战略考虑?

　　尹同跃：如果把中国汽车市场分成四类，自主品牌叫入门级;合资顶层豪华市场有个ABB，就是奥迪、奔驰和宝马;中间分为高端合资和低端合资，高端合资以大众为代表，低端合资以现代为代表。我们当时的战略规划定位，是把奇瑞的一部分老产品保留在入门企业，新产品进入到合资企业地段，用观致介入到合资市场高端，捷豹路虎进入豪华车市场，使得中国每一个用户群里都有我们的产品。我们的分工很明确：路虎去打ABB，观致去打大众、丰田，新奇瑞去打现代起亚，其余部分老产品留下与其他自主品牌周旋，等于是分兵把守，各个击破。