主持人：宋双辉 蒋洪林 2012年2月6日 第八期
年前，由昌河汽车轿车生产资质转移引发的停工风波闹的沸沸扬扬，对此中国长安在2月2日给出了官方解释，其核心内容是继续维持昌河汽车目前格局与未来发展不变，并同时加大对昌河汽车的投资。原本应该是中国长安完成对昌河、哈飞的整合之年，却在此时上演这一插曲，再次被推到舆论风口浪尖上的中国长安董事长徐留平接受了搜狐汽车的独家专访，对此次风波进行了回应，并对“大长安”整合过程中遇到的问题以及未来的发展战略进行了详细解读。在中国汽车企业兼并重组的浪潮下，作为央企推手的徐留平和长安集团所肩负的使命和责任也许远不止几家企业的整合这么简单，它的成败与得失对于整个中国汽车产业的示范性意义或许更大。
加大对昌河的投入：继续维持昌河汽车目前格局与未来发展不变，并同时加大对昌河汽车的投资，2012年目标实现利润1亿元。我们现在就是要进一步地把昌河发展好，这是当前最重要的一个工作，把昌河发展好了，很多问题也就解决好了。
长福马分立重组坚定不移：对于长安福特马自达的分立重组，我们也是在重点推进，这也是原来长安的一个既定战略，也是三方都达成好的协议，我们还是会坚定不移地向前推进它。
不会对哈飞产生负面影响：昌河的事件是极其特殊的情况下出现的，只要我们在这一过程中把方方面面的利益处理好沟通好，不会对哈飞造成什么影响。
企业发展战略不变：整个企业的大的战略，积极地进行自主创新和合资合作，这些都不会有变化，只会不断的加强，让它做得更好…[详细]
徐留平，1964年10月生，江苏扬中人，1988年6月参加工作，1987年1月入党，
经济管理学博士，研究员级高工。现任中国兵器装备集团公司副总经理、党组副书记，中国长安汽车集团股份有限公司董事长、党委书记、重庆长安汽车股份有限公司董事长。历任中国兵器工业（集团）总公司科技与质量监督局质量管理处副处长、办公厅正处级秘书、国防科工委办公厅正处级秘书等职务。 徐留平独家回应“微博徐假门”
长安福特马自达分立
对哈飞汽车影响
长安福特马自达公司拟拆分为长安马自达和长安福特两家50∶50对等股比的合资公司，但是新拆分出来的长安马自达面临没有轿车生产资质的尴尬。而被长安集团兼并的昌河汽车公司则有"昌河汽车"和"昌河铃木"两个轿车生产资质，有消息称：长安将把昌河铃木的生产资本转移给长安马自达。
1月13日和15日，昌河汽车公司众多干部职工聚集，对中国长安集团拟变更昌汽企业生产资质一事反响强烈。
1月16日，景德镇市政府与长安汽车联合发布通告：一切维持昌河汽车公司目前格局和发展现状不变，包括昌河汽车作为独立法人地位不变，昌河汽车公司与日本铃木的合资合作不变，独立的景德镇总部生产基地昌铃汽车企业生产资质不变。此外，昌河汽车的高层管理人员也进行了调整，长安昌河汽车原总经理李黎被调离昌河汽车，新任总经理将从昌河汽车内部产生。
2月2日，长安召开沟通会针对去年底发生的昌河铃木生产资质事件进行了解释澄清，同时表示今后将加大对昌河汽车的资金投入和加速新产品投放。
2009年昌河汽车亏损7.38亿元，2010年底净资产-2.37亿元，2011年昌河汽车实现扭亏，盈利118万元。2012年目标实现利润1亿元。昌河汽车规划2015年实现整车产销41万辆，2020年产销60万辆。至2020年累计规划投资67.2亿元。薪酬方面，昌河汽车2009年正式职工平均工资3.12万元/年，重组后整体薪酬呈快速增长趋势，2011年平均工资升至4.48万元/年，增幅达到43.59%。[详细]
长安和铃木的合作从93年就开始了。这么多年的合作，我觉得两家的关系总体上是很不错的，双方对于未来的合作方向都已经是确定的了，而这一个小的波澜对于长期的合作发展我觉得不会产生什么影响。[详细]
对于长安福特马自达的分立重组，我们也是在重点推进，这也是原来长安的一个既定战略，也是三方都达成好的协议，我们还是会坚定不移地推进。[详细]
昌河的事件是极其特殊的情况下出现的，只要我们在这一过程中把方方面面的利益处理好沟通好，不会对哈飞造成什么影响。企业的发展还是一切的核心，没有昌河的发展没有哈飞的发展，地方政府能得到什么？长安又能得到什么？对于员工来讲，他们关心的也是工作能不能得到保障，工资能不能增长，这才是最核心的。所以对于中国长安来说他的着眼点还是提升经营、提升管理、加强投资，这才是核心。[详细]
改革创新
纵观全球汽车史，我认为是一个并购重组的历史。多数汽车企业都是经过一系列并购重组，从小到大，从弱到强。中国长安乃至中国汽车业，要想成为一个全球或者中国的一个优秀企业，重组的关必须得过。
在一体化过程中，会面临一系列问题。文化的融合可能是未来面临的更大挑战。
重组不容易，特别是牵扯到原来两大央企，一个是兵装集团，一个是中航工业，长安也好，哈飞也好，坐在一起不容易。第二，我认为还是有信心，为什么？我们已经看到无论是哈飞也好，昌河也好，这种协同的效应已经体现。比如采购方面，我们大量物资采购，能在一起采购，这样分别降低了昌河和哈飞成本。比较难的是软的东西整合，像采购可以弄到一个平台去干，但企业文化和管理体系的整合要难得多。在这个过程当中，中国长安提出三年实现基本整合。[详细]
和其他企业集团不一样，中国长安由两个部分整合，还有一系列新业务。没有一种直面改革、直面困难的精神，我们做不下去。2011年整个市场调整，自主品牌受到了很大的影响，我们面临改革创新的任务和整合的任务非常大。在一体化过程中，会面临一系列问题。文化的融合可能是未来面临的更大挑战。但是在管理输入、文化融合方面，我觉得这时候在原有的基础上还要加深，做好文化融合工作。要把我们文化融合工作变成每个干部每天工作的内容之一。我觉得这个情况必须持续推进，把后续工作做的更精细、更完美。[详细]
我估计在未来5年中，中国汽车业的重组可能比较多。因为汽车产业的增长已经进入了一个比较理性的阶段，或者说高速增长期已经过去了。在这个过程当中，必然有一种方式对冲。其次，资本金力量也在趋于理性。有理由认为，无论从市场还是从资本层面来看，未来5年到10年，都是一个中国汽车业并购重组整合的时期。第三，我认为任何一个要想成为中国优秀的汽车企业，都要经过重组这个时期。当然，可能有些人处理的好一些，有些人处理的时间长一些，有的做的早一点，有的做的晚一点。这是我基本判断。[详细]
营销体系
整个企业的大的战略，积极地进行自主创新和合资合作，这些都不会有变化，只会不断的加强，让它做得更好。在研发的步骤和布局上，我们坚持“先能力、后产品”。
从中国长安来讲，第一我们很积极也很自信，第二就是要踏实，不能光靠嘴皮功夫，这一过程中你的研发投入，人才投入，管理投入，都需要下笨功夫。
整个企业的大的战略，积极地进行自主创新和合资合作，这些都不会有变化，只会不断的加强，让它做得更好。对于合资和自主我们也是一直坚持两手抓两手多要硬，这也是基于对市场的判断，中国的老百姓有对不同产品的需求，企业也应该为消费者提供优质的产品和服务。在合资方面，我们和合资方的合作也在深度和广度方面不断加强；关于自主，长安这几年在研发上也是下了很多功夫，在研发的步骤和布局上，我们坚持“先能力、后产品”。[详细]
在营销领域我认为我们的调整还是比较大的，一个是调整渠道，吸引优秀的经销商，包括对他们的关心指导也在不断加强，和经销商来分享我们的发展。第二个从渠道网点的布局来看，逐步在加强三四线城市和乡村的下沉，我们的自主品牌在这些地区具有更大的竞争优势。第三就是加强服务，我们也看到了国家层面三包政策出来了，这对生产商是一个很大的挑战。这一块的工作量也是非常的大。还有就是服务层面，从服务网点要服务质量还有服务工程师的培训，去年我们微车加轿车大概有6、7万的工程师的培养，包括远程诊断系统也建立起来了。所以说服务方面的提升也是很大的一项工作。[详细]
构建中国最强大且持续领先的自主创新能力，是长安得以长期经营的根本。作为中国长安来说，微车是我们和其他几大家有区别的地方。我认为长安会在一段时间内，会主要集中于我们的微车和自主品牌轿车的发展。中国长安要聚焦聚焦再聚焦，把我们微车业务为根本，同时做自己的自主品牌轿车。[详细]
