针对昌河汽车今年1月发生的不稳定事件，2月2日，中国长安召开媒体沟通会，中国长安董事长徐留平承诺，今后将加大对昌河汽车的资金投入和加速新产品投放。中国长安总裁邹文超对昌河汽车进入中国长安后的情况做了了详细介绍。会后，中国长安董事长徐留平、中国长安总裁邹文超等领导接受了媒体采访。

中国长安董事长 徐留平

　　兼并重组中最难的是“软整合” 文化融合方面要下大工夫

　　记者：兼并重组一直是国资委、发改委一直倡导，想问一下徐留平董事长，在昌河这个事件出来以后，您对兼并重组有什么心得？利是什么？弊是什么？

　　徐留平：纵观全球汽车史，我认为是一个并购重组的历史。多数汽车企业都是经过一系列并购重组，从小到大，从弱到强。第二个感觉，中国长安乃至中国汽车业，你要想成为一个全球或者说是中国的一个优秀企业，重组的关必须得过。可能是晚过，可能早过。

　　如果说中国长安我们原来兵器装备集团，两大汽车业来看，第一他不容易，就拿长安汽车举例，以前也是两个厂整合起来的，整车厂和发动机厂。原来长安汽车提拨干部，也都的是一次提两个，一边一个。从在今天看来，长安整车和发动机的整合，如果没有当年中国兵器工业总公司的远见，我不敢说长安汽车能有今天的发展，但是至少发展的不会那么顺畅。

　　所以说我觉得重组不容易，特别是牵扯到原来两大央企，一个是兵装集团，一个是中航工业，长安也好，哈飞也好，坐在一起不容易。第二，我认为还是有信心，为什么？我们已经看到无论是哈飞也好，昌河也好，这种协同的效应已经体现。为什么我原来对重组和整合的利弊分析的时候，就讲他的整合效应。比如采购方面，我们大量物资采购，能在一起采购，这样分别降低了昌河和哈飞成本。

　　比较难的是软的东西整合，像采购可以弄到一个平台去干，但企业文化和管理体系的整合要难得多。在这个过程当中，中国长安提出三年实现基本整合。我们刚刚做完哈飞汽车管理体系一体化，所谓管理一体化就是说我们既然都是一个集团，我们的管理体系、管理流程，以及主要的管理就应该是一致的，在总体上变成真正的一体化。哈飞做下来以后，我们能感觉到它的进步。在这个过程当中，我觉得管理体制背后更多的是文化、习惯和背景整合，这确实很难。实际上，没有发生昌河事件以前， 12月30日在重庆召开的中国长安工作会议上，我提出2012年基本思路，第一条是强调奋力拼搏，什么意思？我说中国汽车业已经进入了一个更加白热化竞争阶段。我们没有7-11，没有白天加黑夜。没有这种工作方式，没有这种努力，中国长安不可能成为优秀的企业，所以我把奋力拼搏放在第一位。

　　第二条，就是改革创新。和其他企业集团不一样，中国长安由两个部分整合，还有一系列新业务。没有一种直面改革、直面困难的精神，我们做不下去。为什么？2009、2010年中国长安发展的不错。但2011年整个市场调整，自主品牌受到了很大的影响，我们面临改革创新的任务和整合的任务非常大。

　　如果说我们不敢面对这些问题，改革之路就走不下去。所以，必须大胆改革，这也是汽车行业竞争的需要。

　　第三条就是加快发展。中国汽车业最后一个黄金10年时间就是在眼前，如果现在不抓住，未来就会丧失机会。

　　年前昌河发生了一些事情，我感觉在一体化过程中，会面临一系列问题。文化的融合可能是未来面临的更大挑战。

　　面临这些问题怎么办？我认为这些事是绕不过去的。中国长安要成为中国汽车业的中坚力量，成为世界一流汽车企业，这也是国家和兵装集团、中航工业两大股东对我们提出的要求。要实现这种目标，就要坚定不移地改革创新。

　　在具体的方法当中，我们在文化融合方面还要下很大的功夫。记得开始整合的时候，我们提出了“优势互补、合作共赢、资源共享、融为一家”的16字方针。我和内部同志们讲，不要因为昌河这件事，大家都泄气。当年，同处重庆的长安汽车厂和江陵发动机厂，重组尚且困难重重。所以我想这个事要处理好：1，这个企业必须看到一天比一天好，今年要比去年好，明年要比今年好。2，这个企业必须要发展，只有发展，员工的利益才能保证。如果一个公司拥有独立的名称资质，但已经失去了现金流，失去了进一步研发的投入，就失去了进一步改变的可能。

　　恰恰在研发方面，大家可以看到我们在研发方面的投入。如果没有产品结构的调整，没有新产品，仅凭原来的老产品，这个企业不可能向前发展。对于昌河未来的发展，无论是在研发方面的投入，固定资产方面投资，还是要按照原来的计划来做。

　　但是在管理输入、文化融合方面，我觉得这时候在原有的基础上还要加深，做好文化融合工作。要把我们文化融合工作变成每个干部每天工作的内容之一。我觉得这个情况必须持续推进，把后续工作做的更精细、更完美。在某种意义上，这也是从坏事变好事。未来说不定我们还会开展全球整合，现在必须要把这些事情做得更好。

　　记者：之前有一些言论，认为产业兼并重组政策不太适合中国，两个军工企业整合起来尚且这么困难。您觉得兼并重组适不适合中国汽车业？能不能贡献一些经验？

　　徐留平：我曾经对中国汽业有若干估计，包括这个市场能存活多少企业？这样体量有什么特征？我估计在未来5年中，中国汽车业的重组可能比较多。为什么？因为汽车产业的增长已经进入了一个比较理性的阶段，或者说高速增长期已经过去了。在这个过程当中，必然有一种方式对冲。

　　其次，资本金力量也在趋于理性。有理由认为，无论从市场还是从资本层面来看，未来5年到10年，都是一个中国汽车业并购重组整合的时期。第三，我认为任何一个要想成为中国优秀的汽车企业，都要经过重组这个时期。当然，可能有些人处理的好一些，有些人处理的时间长一些，有的做的早一点，有的做的晚一点。这是我基本判断。

　　另外谈谈汽车业的感受，汽车业我觉得是很多的经验积累的结果，特别是在产品设计、造方面，就是不断修正缺陷的过程。