如果不是在这届世界杯上智利队大放异彩，或许少有人知道自2012年奇瑞已经成为这支球队的赞助商。热爱足球的尹同跃或只能在电视里为智利助威，作为奇瑞汽车董事长，总有更重要的事等着他。
奇瑞调整的背后，是尹同跃领导下的奇瑞对整个制造、营销体系，以及对品牌定义调整的探索。奇瑞的转型实际上映射了在中国市场，被外资品牌和市场需求不断夹击下，本土自主品牌自我生存下的探索和调整，没有近路可抄或者说毫无规律可言，看似凄凉无助但很有必要，充分的竞争才是对自主品牌最好的褒奖。在暗涌波涛中国汽车市场，掌舵曾是国内规模最大自主品牌的尹同跃，转变已经开始，面对惊涛骇浪，怒海争锋。[详细]
2001年奇瑞的第一款轿车：风云上市，当年即销售2.8万辆，凭借这款车型的成功，2002年奇瑞以5万辆的年销量跻身国内轿车行业“八强”，更重要的是，风云的上市撬动了“老三样”的市场地位，打破了合资公司和进口车对中国轿车市场的垄断，随后奇瑞迅速将QQ、 东方之子、旗云等车型推向市场，此时得益于中国汽车行业“黄金十年”的发展，奇瑞规模迅速做大，2007年销量达到38万辆，也在当年完成了第100万辆的下线。而这一年，吉利卖出了18万辆车；比亚迪正准备推出第二款车；同为自主品牌的长城，因为皮卡销量下滑，推出了一款轿车。
在反思那段时期时尹同跃认为：奇瑞高速成长得益于对市场需求的快速反应，用他自己的话说，就是“多生孩子好打架”。但是，这种以拉长产品线为特征、一味追求销量的发展方式，也带来了一系列深层次矛盾和问题。[详细]
2007年春节前，尹同跃给12位经管会成员每人发了两本书，《怎么让你的客户满意》和《丰田的研发体系》。他希望从日韩汽车企业的管理模式和发展经验中得到更多的启发。
2009年，奇瑞开始了转型，准备放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平,将品牌从低到高依次划分为瑞麒、威麟、奇瑞、开瑞四大品牌，希望打造两个高端品牌，来扭转公司的利润困境。但就在当年，随着中国汽车市场迅速复苏，奇瑞无法抵抗诱惑，于是中断变革，重回粗放扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。
“走都没走好，怎么跑得起来呢？”正如尹同跃后来反省时所说，奇瑞 “拔苗助长”式的高端化战略，“是想到了目标没有找对路径”。随后证明，2008年奇瑞汽车强行推出的多品牌战略如今已经成为公司最大失误策略之一，奇瑞开始反思高增长带来的弊端。为此，公司决定开始实施为期三年的调整。
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2010年迎来奇瑞的第二个转折。从北京车展回来，尹同跃和他的团队放弃了“五一”假期，关起门来讨论：尹同跃首先做了自我批评，更重要的，奇瑞到底往哪走？这场争论足足讨论了两天时间，最终结果：二次转型！尹同跃说“过去我们也是不断在转型，但都不深刻，这次回答好自己提出的这个问题。”
当时，奇瑞在售车型有27款，正在开发的车型达142款。车型的增加并未带来销售增长。尹同跃喊出了：“奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变”的口号，但二次转型的难度不亚于再造一个奇瑞，这意味着很多东西需要推倒重来。“最起码我停掉了那么多车就是钱，八款车不要了，孩子快生了却流产。但关键一点要保证生下的都是健康的孩子”尹同跃说。
转型很快付诸行动，第一步尹同跃亲自砍掉了100多个研发项目，一举让逆向研发成为了历史。[详细]
历史总是相似的。2013年，奇瑞做了两件事。4月16日在合肥，奇瑞发布了全新的logo宣布了品牌调整计划，停用瑞麒、威麟和旗云三个品牌，保留奇瑞品牌、同时将精简产品线；另一件事，7月26日在上海世博园中国馆，售价7.89万起的艾瑞泽7正式上市，“我们会造车了”尹同跃在发布会上动容的说到。
同时，为配合艾瑞泽7上市，奇瑞此前就已经对其营销体系架构进行了重新设定。在新的营销架构体系中，奇瑞此前按品牌划分的“销售一部、销售二部”将统一归属营销公司，原有的26个销售大区也将整合为8个，同时加强大区功能定位。
市场的反馈对奇瑞的转型给予了肯定，从去年7月份以来，奇瑞的市场占有率从1.7%今年2月份提升至2.1%；在2014年一季度，奇瑞单车销售价格突破7万元，改变了以前以QQ等低端车型为主的销售局面，其中，艾瑞泽7、瑞虎5和E3在内的二代车型占据了总销量68%的份额，通过产品结构的调整，使奇瑞实现了十年来主营业务的首次盈利。[详细]
搜狐汽车： 如何看待自主品牌盈利偏低的现状？
尹同跃：不能让爱国的用户付出代价，一个是我们消费能力提高的，我们是有内需的，但是为外国人扩大了内需，买东西大家都要品牌。
品牌代表的一种人的生活方式，好像我们费了很大劲，提供了价廉物美的产品，用户不买账，不能怪用户，只能怪自己，中国的市场趋势是这样的，这是入门，没有钱的时候多数人买一个车，要它的使用功能，就像早期在食堂里面吃饭需要饭票，但变成钱的时候就是另外一面了，这就是品牌了，这就是豪华。[详细]
搜狐汽车：奇瑞的品牌基因是什么？
尹同跃：奇瑞还是工程师文化，我们的班子还是工程师团队。
就像德国的做法，产品越做越好，超过了用户预期，这是一个思路了，第二个，还是要抓住年轻人，中国人的时尚跟欧洲人时尚不一样，要抓住中国人时尚。
根本的是产品质量要和日本车、德国车一样好，做得要很精致。做品牌要把气质做出来。[详细]
2012年奇瑞确定了回归“一个奇瑞“以后，为了打造品牌，开始驶上“慢车道“。[详细]
作为考核奇瑞阶段性目标是否实现的标准。在第一阶段的目标实现3%的市场份额和3%利润。[详细]
尹同跃：品牌是需要时间积累的，你看过去奥迪在欧洲算什么，你再看看现在奥迪，赶上了奔驰、宝马，东西做好了以后能改变，这个需要时间积累的。这个是我们现在要做的事，让产品驱动品牌，驱动公司的管理升级，让产品驱动公司体系建设。[详细]
尹同跃：捷豹路虎，是英国的顶级品牌了，怎么样把它皇家的范儿体现得极致，是值得我们学习的，那种感觉，配置也不是很高，就是卖得很贵，这就是英国人的生活方式，通过什么样的手段展现出来，这个是值得我们学习的。[详细]
尹同跃：它（艾瑞泽7）有点像上海荣威的750，他是占旗帜的，每个产品承担的使命不一样。它是直接打到合资企业命脉里，8万到11万，11万多作为主力，这个产品已经相当不错的了。[详细]
搜狐汽车： 转型后的奇瑞如何去权衡与经销商的关系？
尹同跃：我们过去考虑用户、经销商比较少，现在开始监控经销商盈利状况，比如他今年投了一千万，是不是能够达到300万利润，销售卖掉多少，服务占多少，其他的赚多少钱，如果结果不合理，要培训，该你赚的钱没赚，服务不好的话，用户就不来你这了。
再一个经销商跟你玩的话，一方面自主品牌他觉得要支持，更主要他自身也要发展，奇瑞能给他们带来什么，他们的管理理念各方面也要进步。怎么样让每家都赚钱，他亏钱是他的原因还是我的原因。只有经销商、供应商的心抓住了以后，工资逐步逐步加上去，这个企业一个要保证生活，第二还要有精神追求，是在干事业，在这方面，然后我们吃饭是最基本的要求，要有精神追求，也要有成就感。 [详细]
搜狐汽车：产品规划上您是怎么考虑的？
尹同跃：我们现在还是有点田忌赛马的味道，我们通过这几年上了大台阶，这个大台阶因为毕竟市场上大概有接近500万台老用户，大家对奇瑞的印象还是在这个水平，这个新产品比例还是很小，他们传播需要一个过程，包括今年依然有老产品还在销售。
从明年开始再上三个新产品，这三个产品又开始比现在的要更好一些，然后到17年再上一组产品，又上一个台阶。[详细]
集资源打造"技术奇瑞" 尹同跃对记者说，奇瑞新的战略，正是为应对未来的消费趋势。而在新战略中，奇瑞计划聚焦优势资源，打造“技术奇瑞”。[详细]
阶段性目标是一个奇瑞品牌，下面分别有主打入门级车型的A平台和主打中高端车型的E平台。[详细]
资金压力与战略调整，使奇瑞曾大刀阔斧地砍掉了一百多个计划项目，主攻重点产品，但奇瑞的资金需求迫在眉睫。[详细]
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桑大伟
