如果不是在这届世界杯上智利队大放异彩，或许少有人知道自2012年奇瑞已经成为这支球队的赞助商。热爱足球的尹同跃或只能在电视里为智利助威，作为奇瑞汽车董事长，有更重要的事在等着他。

　　曾经把自身的处境比作“在火上烤”的尹同跃，可以稍稍松口气了。在今年上半年自主品牌正面临着占有率的逐月下滑的大背景下，凭借艾瑞泽7，瑞虎5为主的车型逐步被市场认可，奇瑞在销量上跑赢大盘。尤为重要的是，平均单车售价提升到了7万后结构转变，印证了奇瑞转型上的成功。

　　车型结构调整的背后，是尹同跃领导下的奇瑞对整个制造、营销体系，以及对品牌定义调整的探索，从2008年推出麒麟品牌冲击豪华市场、到2013年，回归一个奇瑞；从跑过纽北赛道，邀请梅西代言瑞麒G5、到由奇瑞海归背景经营研发团队来做背书的艾瑞泽7。奇瑞的转型实际上映射了在中国市场上，自主品牌被外资品牌和市场需求不断夹击下，本土自主品牌自我生存下的探索和调整，没有近路可抄或者说毫无规律可言，看似凄凉无助但很有必要，充分的竞争才是对自主品牌最好的褒奖。

　　在暗涌波涛中国汽车市场，掌舵曾是国内规模最大自主品牌的尹同跃，转变已经开始，面对惊涛骇浪，唯有怒海争锋。

　　逆袭

　　“世界唯一的不变时变化”出自于思想家赛宾斯的这句话，同样适用于奇瑞，在尹同跃掌舵下的这家自主汽车品牌，再短暂的十几年发展历程中，始终希望通过变化来找到一条适合的道路。

　　2001年奇瑞的第一款轿车：风云上市，当年即销售2.8万辆，凭借这款车型的成功，2002年奇瑞以5万辆的年销量跻身国内轿车行业“八强”，更重要的是，风云的上市撬动了“老三样”的市场地位，打破了合资公司和进口车对中国轿车市场的垄断，随后奇瑞迅速将QQ、 东方之子、旗云等车型推向市场，此时得益于中国汽车行业“黄金十年”的发展，奇瑞规模迅速做大，2007年销量达到38万辆，也在当年完成了第100万辆的下线。而这一年，吉利卖出了18万辆车；比亚迪正准备推出第二款车；同为自主品牌的长城，因为皮卡销量下滑，推出了一款轿车。

　　在反思那段时期时尹同跃认为：奇瑞高速成长得益于对市场需求的快速反应，用他自己的话说，就是“多生孩子好打架”。但是，这种以拉长产品线为特征、一味追求销量的发展方式，也带来了一系列深层次矛盾和问题。

　　一时间，奇瑞站到了中国自主汽车舞台的最中央，成为舆论口中的“自主品牌代表”；被政府赞誉为“民族自主品牌的一面旗帜”，此时，尹同跃则在思考奇瑞的下一个增长点，于是变化从2007年的夏天开始了。

　　在奇瑞100万辆下线的庆功大会上，在惊喜和兴奋之余，行业领导和业内专家认为奇瑞面临着从销量到品牌上的转型，“当时我们对品牌的理解非常模糊，我们当时也喊了转型，但不知道怎么转型”尹同跃说。

　　随后，奇瑞宣布进行战略调整，摒弃价格战，放缓新车型上市速度。业内人士一度认为，奇瑞将转变过去规模扩张的思路，由做大转为做强。然而，此次转型的结果，却是以“走高端”为指导思想的多品牌战略，其本质依然是通过更多的品牌和产品占领市场。

　　2007年春节前，尹同跃给12位经管会成员每人发了两本书，《怎么让你的客户满意》和《丰田的研发体系》。他希望从日韩汽车企业的管理模式和发展经验中得到更多的启发。

　　于是在2008年，奇瑞做了两件事。将准备了6年的中高端车型A3推向市场；推出新品牌，进军豪华车市场。

　　2009年，奇瑞开始了转型，准备放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平,将品牌从低到高依次划分为瑞麒、威麟、奇瑞、开瑞四大品牌，希望打造两个高端品牌，来扭转公司的利润困境。但就在当年，随着中国汽车市场迅速复苏，奇瑞无法抵抗诱惑，于是中断变革，重回粗放扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。

　　“走都没走好，怎么跑得起来呢？”正如尹同跃后来反省时所说，奇瑞 “拔苗助长”式的高端化战略，“是想到了目标没有找对路径”。作为奇瑞高端品牌的瑞麒G6、G5、G3等车型，最终以惨败收场；被奇瑞寄予厚望的主力中级轿车A3，也终未达到销量预期；众多新车月销量徘徊在2000辆以下。

　　然而，奇瑞犯下的错误，很快被井喷的市场所掩盖。得益于汽车消费鼓励政策的出台，2008年第一次没完成销量目标的奇瑞，第二年却大步迈上了年销售50万辆门槛，2010年更是实现了68.2万 辆年销量。尹同跃明白，这些光鲜的数字背后却是危机四伏。

　　好景不长。从2011年开始，自主汽车销量全面下滑，情况比2008年更严重。多品牌战略也未收到预期成效。比如原有产品特征没有本质改变、子品牌区隔不明显，导致瑞麒和威麟销售乏力。2011年12月12日晚，奇瑞在上海为瑞麒G3举行当年最大规模的上市发布会，一向激情洋溢尹同跃当天致辞时情绪显出少有的冷静与低落。

　　随后证明，2008年奇瑞汽车强行推出的多品牌战略如今已经成为公司最大失误策略之一，奇瑞开始反思高增长带来的弊端。为此，公司决定开始实施为期三年的调整。

　　“我们2011年改变很大。过去追求总量，追求行业排名，同时维护和研发成本高，造成了资源浪费。”我们现在是通过平台的通用化和模块的共享化降低成本。从过去追求总量变为增加单款车型的销量。“你现在不舍得这个量，未来现在这个量都会没有了”尹同跃说。