2010年迎来奇瑞的第二个转折。

　　真正的变化在2010年北京车展开始。尹同跃发现，尽管奇瑞做了很多技术的投入，但技术并没有最终转变成企业的产品竞争力。

　　连年亏损也促使尹同跃下定转型决心。在奇瑞的主要支出中，单车利润微薄（2009年均价仅4万元）、过长的产品线导致高额的推广和研发费用，第三，每年收入10%的研发支出，挤压着奇瑞不多的利润，转型迫在眉睫。

　　从北京回来，尹同跃和他的团队放弃了“五一”假期，关起门来讨论：尹同跃首先做了自我批评，更重要的，奇瑞到底往哪走？这场争论足足讨论了两天时间，最终结果：二次转型！

　　尹同跃说“过去我们也是不断在转型，但都不深刻。我们说要把品牌做好，把产品做好，把产品线收缩，但是怎么做好，靠什么做好，当时并没能真正找到办法，回答好自己提出的这个问题。”

　　2011年初，奇瑞在售车型有27款，正在开发的车型达142款。车型的增加并未带来销售增长。尹同跃喊出了：“奇瑞汽车现在要效益，要质量，我们不要数量，不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变。”

　　二次转型的难度不亚于再造一个奇瑞，这意味着很多东西需要推倒重来。“最起码我停掉了那么多车就是钱，八款车不要了，孩子快生了却流产。但关键一点要保证生下的都是健康的孩子”尹同跃说。

　　转型很快付诸行动，第一步尹同跃亲自砍掉了100多个研发项目，一举让逆向研发成为了历史。在研发方面，按照跨国公司的普遍的矩阵式研发体系，将研发分解为外观、车身、底盘、动力总成、电控系统等不同的研发部门，打破了原有5个研究院“各立山头”的做法，研究院院长变成了“平台长”，利用这种平台同时实现了专业化、模块化的开发。

　　第二步，代号M16（艾瑞泽7）的车型被提上日程，开始了“V字形”的正向开发和流程。所谓的“V字形”开发，是对整个思路、流程从市场调研到概念设计再到各阶段的验证以及最后正式生产分为8个阶段，同时，对产品性能目标进行分解并逐一实现，这样不仅能从根本上提高产品品质，在成本方面还能得到有效控制。尽管这种方式在国际上已成惯例，但对于习惯“逆向开发”的自主皮牌却并非易事。

　　于是，从2010到2013年，奇瑞真正意义上只开发艾瑞泽7一款车，这也造成三年无新车的局面，后来证明这个决定是对的。IPTV（千辆车故障率）值达到了90的艾瑞泽7，已经和合资产品处在一个水平上，艾瑞泽7的出现，让奇瑞真正意义上学会了造车。

　　历史总是相似的。2013年，奇瑞做了两件事。4月16日在合肥，奇瑞发布了全新的logo宣布了品牌调整计划，将正式停用瑞麒、威麟和旗云三个品牌，只保留奇瑞品牌、同时将微车品牌开瑞剥离到奇瑞控股公司、同时将精简产品线；另一件事，7月26日在上海世博园中国馆，售价7.89万起的艾瑞泽7正式上市，“我们会造车了”尹同跃在发布会上动容的说到。

　　同时，为配合艾瑞泽7上市，奇瑞此前就已经对其营销体系架构进行了重新设定。原来负责奇瑞产品销售的奇瑞汽车销售总公司，已更名为“营销公司”，在新的营销架构体系中，奇瑞此前按品牌划分的“销售一部、销售二部”将统一归属营销公司，原有的26个销售大区也将整合为8个，同时加强大区功能定位。

　　同年11月，同样来自奇瑞iAUTO平台的瑞虎5同样选择在上海进行上市，售价9.39-15.09万的瑞虎5又将奇瑞车型的单价拉升到一个新高度。

　　市场的反馈对奇瑞的转型给予了肯定，从去年7月份以来，奇瑞的市场占有率从1.7%今年2月份提升至2.1%；在2014年一季度，奇瑞单车销售价格突破7万元，改变了以前以QQ等低端车型为主的销售局面，其中，艾瑞泽7、瑞虎5和E3在内车型占据了总销量68%的份额。市场对奇瑞产品的积极反馈，坚定了奇瑞在转型上的成功。

　　随着合资品牌全面下沉，未来没有太多时间留给自主品牌。庆幸的是在“经历一场痛彻灵魂的变革下”，尹同跃主导的奇瑞完了正向研发的阶段性转型，从单纯模仿到真正意义上的造车。在中国汽车波涛汹涌大潮中奇瑞用了13年（从第一款轿车风云下线到艾瑞泽7上市）。

　　不在浪潮中沉浮，尹同跃为奇瑞开拓了属于自己的蓝海。

　　以下访谈节选：