封面故事 刘洪德：突围边缘化

　　2003年，昌河推出爱迪尔微轿后，微车销量排名从第三降为第五；2005年，哈飞推出中级轿车赛豹后，排名由第二滑落到第三；2006年，长安推出自己的轿车奔奔后，从稳坐多年的微车冠军宝座上跌落到第二。中国微车企业在向轿车的集体突围中，都遭遇了陷阱，而昌河的跌落最为惨烈。它的沉浮史向人们提出一个尖锐的话题：微车的边缘化。

　　昌河汽车股份有限公司坐落于被群山环抱的千年瓷都——江西景德镇，与两年多前分家的昌河飞机公司仅一街之隔。

　　董事长刘洪德坐在自己的办公室里一转脸，就可以透过玻璃窗清晰地看到那并不遥远的连绵青山。这场景倒与他的温和面容很是契合，实际上他是一位学者型的管理者，他是哈尔滨工程大学的管理学博士，作为博导，目前还带着两个博士生。

　　4月23日，一身蓝色工作制服的刘洪德接受了本刊记者的专访。

2006年昌河汽车上挑的销量曲线已令他的眉头有所舒展，尽管轿车已经占去了昌河一半的销量份额，刘洪德却明确告诉记者：“微车不会被边缘化。”

　　其实，话语虽然轻松，但对于2003年以来处于转型困境中的昌河汽车来说，刘洪德面临的考验却一点都不轻松。

　　昌河的2004

　　车如流水马如龙，花月正春风。这可以形容上世纪90年代昌河汽车的辉煌。 1993年6月，中国航空航天工业部解散成立部级企业中航总。1995年6月1日成立了江西昌河铃木汽车有限责任公司。1999年7月，中航总又分拆成为中航一集团和二集团，哈飞和昌河被划入中航第二集团旗下。

　　昌河汽车可以说是微车界一面响当当的金字招牌,国内第一辆微型客车就诞生于昌河。在上世纪90年代中期，昌河曾无比辉煌，其第一代主导产品CH1010系列，在国内微车市场上占有重要份额，也为昌河的腾飞奠定了良好基础，原国务院总理李鹏曾亲切地称之为“蝗虫”。

　　从1996年开始，昌河连续六年在全国汽车制造企业中产销量排名前10强，1998年，昌河汽车销售更是突破了10万辆。昌河汽车一度有八年时间都处于微型车企业头把交椅的位置，有中国“微面王”之称。

　　一位昌河的老员工回忆说：“那时我们的业务员根本不用出去跑，很多都是找上门来要货，拉到北京的车一卸下来就被卖光了。”

　　的确，当时几万辆昌河车奔驰在北京的大街小巷，形成了一道亮丽的风景线，创造了被众多媒体称赞的“昌河现象”与“昌河之谜”。

　　“昨夜西风凋碧树”。昌河繁华的背后正酝酿着危机。

　　从1999年开始，全国各大城市陆续禁止化油器微车销售，昌河被迫从大城市全面撤退，转战中小城市和农村市场。加之国家正面碰撞法规的颁布，微车企业面临改换新车型的局面，并开始竞相低价抛售平头面包车。

　　在这种情况下,微车行业出现下滑趋势,2001年国内微车销量同比增长16.58％,与2000年26.4％的增长率相比,下降了近10个百分点。

　　同时，昌河汽车的市场也日渐萎缩，并开始被竞争对手一一超越。2003年，在中国汽车市场的“井喷”之年，昌河汽车销量却下降了13%，是全国前20名整车企业中惟一下降的企业。2004年销量进一步下降了20%，勉强突破10万辆，市场份额由19.62%降低到8.42%。根据其公报显示，2004年昌河汽车的利润从前一年的赢利5000多万元下降到亏损4800多万元，成为国内首家亏损的汽车整车上市公司。可以毫不夸张地说，昔日的微面王在2004年跌入了深渊。

　　同样是2004年，长安汽车在微型车市场份额达到了35％左右，并赚取了整个行业80％的利润。微车业最弱小的柳州五菱与上汽、通用合资后，成为微车市场的一匹黑马，2005年杀入微车行业的第二位。

　　到了2006年，上汽通用五菱更是一骑绝尘，超越长安成为微车销量的老大。 落花流水春去也。辉煌不再，业绩的不断下滑，令昌河汽车的东家中航二集团心急如焚，开始不断进行调兵遣将。

　　2004年底，刘洪德从原来哈飞汽车股份公司总经理的位置上调任昌河股份公司董事长。而此前的两年时间内，已先后有8位昌河汽车高层被调离。

　　业内普遍认为，频繁的人事调整、企业动荡不安，导致了昌河的业绩下滑。同时，转投轿车后的两线作战也被认为是昌河微车下滑的原因之一，更有人认为，产品开发明显滞后于市场变化，才是最重要的原因。

　　2004年，昌河铃木利亚纳轿车首次亮相，并于2005年9月上市。业内人士认为，作为一家地方企业，又是半路出家，无论技术还是经济实力，昌河都缺乏两条线作战的能力。当他们把更多的精力投入轿车时，势必弱化了对微型车的投入。 机制转型之难

　　“市场下滑，别人高速增长时，昌河出现负增长，其实那只是看到了我们的显性困难。”如今，刘洪德毫不掩饰昌河面临的深层问题。“其实还有隐性困难。”

　　刘洪德认为，昌河汽车历史上有过非常辉煌的时期，正是这种好形势给昌河发展带来了巨大的困难，因为本身是个老军工企业，从机制和体制上来看，创新的难度很大。当年昌河的辉煌时期实际上掩盖了几个问题：一是市场竞争不完全充分，昌河先进入的优势没有充分体现，从而带来了市场危机意识不强。二是昌飞集团当初是从东北搬迁过来，这个团队很团结。但景德镇的地缘地势又很封闭，这带来的一个问题就是地缘文化的影响造成跟外界的接触不是很方便。

　　实际上，其更重要的原因在于这几年国家产业政策的调整力度加大，例如欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ、欧Ⅳ排放标准的不断升级，正碰、侧碰、后碰等一系列法规政策的实施，带来的是企业技术必须不断升级，从而使得企业创新能力和决策速度都需要加快。由于缺乏市场的机制和意识，导致昌河在新产品开发方面过于保守，毕竟原来的产品不愁卖。

　　事实上，在销量下滑时，昌河汽车的研发部门一直没有闲着。先后开发出了海豚、海象这样的过渡产品来替代，同时在海豚推出之前，就已经在研发下一代的产品——爱迪尔和福瑞达。

　　不过，昌河汽车股份有限公司副总工程师、开发部部长姚念军说，企业的发展不可能面面俱到，都投入研发。之前投入到微轿上的精力多些。例如通过与意大利博通设计公司合作开发爱迪尔，与日本的一家公司合作开发福瑞达。而且从起步到量产要经过2年多的时间，因此新产品的推出没能完全跟上。

　　“我们最辉煌的时候是我们应该转头、改制的时候。现在作为这么大一个企业要掉转船头，不是那么容易。”刘洪德说。

　　在刘洪德看来，当时在企业如日中天之时，大家可能觉得经过了这么多年的艰苦奋斗，正到了享受成果的时候，而且更多地考虑到一旦改制，带来的职工的困难、安抚等问题无法解决，因此，昌河汽车错过了良机。

　　链接：内敛、厚道的企业文化

　　在昌河进行采访，给记者最大的感受就是其厚道、内敛的企业文化。这也许是其机制和历史辉煌使然。

　　首先，相对来说，昌河汽车一直比较低调，董事长刘洪德和其他管理层很少接受媒体的专访，也很少搞大型的宣传活动，制造炒作的噱头。

　　其次，与国内众多汽车企业不惜重金到处挖人才相比，昌河汽车很少这样做。据悉，目前在昌河，并没有在国外工作过的海归人士在此工作。刘洪德表示，汽车行业的人才，外面的人进来不利于内部激励。他认为昌河处于最困难的时期，一方面需要外来的人打破这种机制和观念，但另一方面也需要鼓励内部人员的士气。除了很少的营销和研发设计专门人才，昌河很少到外面主动挖人。

　　据说刘洪德在东安动力时，曾有国内某企业把他们那里工作最差的一个人招走了，而且给了很高的待遇，这对于他们内部的冲击很大，其他人员很有想法。而后来真实的情况是出走的这个人把他们的图纸拿走了。而最近也有昌河的一个高管被挖走了，还带走了企业的采购订单，这令刘洪德非常生气，虽然最后并没有对簿公堂，但却加深了他对行业内恶意挖人的反感。 刘洪德到昌河已经三年，这也是昌河最困难的时期。他深知昌河最大的问题是在于销售方面，但他在历次干部例会上没有一次批评过销售公司，因为在他看来，销售公司的问题是前进中的问题，学习中的问题。这是完全靠教育不能解决的，还要靠体制和激励去解决。

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