封面故事 刘洪德：突围边缘化

　　凤凰涅磐

　　面对昌河汽车的困境，中航二集团在做着努力，昌河也在进行着自救。

　　2004年到2006年成为昌河的调整时期，被昌河人称为“负重爬行”。

　　刘洪德表示，思路决定出路，机制决定活力，产品是企业的生命力，所以昌河首先加大了新产品的开发力度，先后推出新品北斗星、爱迪尔Ⅰ、爱迪尔Ⅱ、福瑞达以及利亚纳、浪迪等。然后在企业内部管理等方面，昌河采取了一系列的动作。2005年，昌河汽车首先对公司本部以及各子（分）公司的组织结构进行了一次外科手术式的改组，缩短管理链条，减少中间环节。另外，还实行了扁平化管理、绩效考核、精简人员等等。

　　2005年11月25日，就在刘洪德到任刚刚一年的时候，沉寂了许久的昌河汽车，突然在九江做出了惊人之举：同时宣布利亚纳轿车上市暨九江整车工厂建成。至此，实施与铃木全面合作的发展战略，整合景德镇、九江、合肥三处生产基地，打造“大昌铃”的战略已成为昌河汽车重新崛起的希望所在。

　　事实上，随着国内微车市场环境的变化和竞争加剧，微车企业都在试图通过发展轿车来获得更大发展机会，昌河也不例外，发展更高级别的轿车成为其“救市”的一个重要举措，利亚纳正是在这个时候上市的。

　　自2003年以来，昌河与铃木走得越来越近。双方斥资22亿元打造九江新工厂，生产铃木全球产品战略中的K14B发动机和利亚纳轿车，铃木将YK5和APV等MPV车型源源不断地供给昌河。

　　刘洪德表示，“从目前来看，我们走的轿车这条路还是比较稳的。铃木公司对昌河的投资已成为其海外工厂中最大的，甚至比长安还要多出4倍。以后铃木还会加大对昌河的支持力度，并在产品上实行国际化同步开发。”

　　当然，昌河重点解决的还是营销问题。2005年，昌河汽车首先出台了《营销责任制》等制度，按照效率优先、兼顾公平的原则，加大对各驻外销售处的考核力度。

　　“从卖微车到卖轿车，对我们来说是个挑战。” 章长平说。为了把轿车卖好，他们做了很多工作。在营销团队上主要的调整就是改变模式，更新观念。要认识到现在卖车的环境与20世纪90年代供不应求的时代已经完全不同了，整个市场是供过于求的状态。

　　据悉，昌河从2005年开始建4S店，这是出于形象建设的需要，以前昌河是从微车起家，对形象要求不是很高，现在做中级轿车，必须提升形象。

　　为了鼓励经销商建4S店，昌河对他们进行了补助，例如一年完成60辆就补20万元，完成200辆以上就给30万元，到2006年昌河已经建成了90家4S店。据了解，昌河今年计划再增加50家。

　　在店面建好以后，对经销商的培训就成为当务之急。由于昌河的老经销商很多都是卖昌河微面起家，现在出于卖轿车的需要，盖起了标准店，但经销商的困惑也随之而来。“原来买微车的大多是拖家带口一帮人来了，穿大棉袄的都有”，而买轿车的大都是西装革履有一定层次的，面对这群人时如何展开销售成了难题。因此，昌河必须对商家进行培训。 为了迅速改变销售模式，实现从卖微车到卖轿车的转变，昌河在原来的市场空白区直接寻找做轿车的商家来做。章长平告诉记者，昌河车在广东市场前几年卖得并不好，但自从这几年发展了新网络，这些新网络大多是卖轿车出身，带来的结果是利亚纳在广东的销量居全国第一。

　　此外，由于昌河与昌河铃木的产品原来是合并销售的，但现在为了提升昌河铃木的品牌形象，实施的是双品牌战略，不混在一起销售，利亚纳、北斗星、浪迪放在标准4S店内销售，昌河汽车则在另外一个店里卖。

　　章长平表示，经过几年的发展，现在昌河已形成了标准4S店——大红门店——基本4S店——专卖店——普通店的五级经销模式。为占领微车的主要销售市场，昌河以一级网点为主，鼓励商家设立在县级市、发达县的二级网点，积极开拓农村市场。