经销商如何有效提高客户满意度

　　引言：满意度问题背后隐藏的原因相当复杂，经销商应在遵循行业规律的前提下，认真分析其原因，并采取有针对性的措施

　　来源：《汽车人》  作者：陈育松

　　对于大多数汽车经销商而言，提高客户满意度是一个既现实又痛苦的问题。

之所以说“现实”，是因为绝大多数汽车厂家都把客户满意度作为考核经销商工作的重要指标，并直接与经销商返利挂钩。之所以说“痛苦”，是因为不少经销商感觉到稳定提升满意度水平相当困难，不少办法短期有效，但难以持久。

　　经过分析，我们发现不少经销商在满意度提升方面，仍停留在“头痛医头，脚痛医脚”的阶段。举例来说，客户对某经销商的满意度评价较低，一个重要的方面是对经销商的售后回访不满意。经销商发现该问题后，由总经理出面亲自坐镇，给客户打回访电话，一段时间内成效明显，满意度成绩提升，但随着总经理关注度的下降，成绩会再次出现波动。

　　其实这里面有个核心问题，因为经销商没有发现满意度问题的深层次原因，所以无法采取有针对性的措施。

　　首先，从行业规律来看，满意度的好坏与经销商的服务过程执行力息息相关。服务过程执行到位，满意度表现就好；服务过程执行不到位，满意度表现就呈现明显的波动。大部分汽车厂家都对经销商的服务过程有明确的标准，比如客户电话应该在铃声响3次以内接听，如果超过3次才接听，开场白就要相应变化等等。这些标准是基于客户期望和品牌特点而设立的，是汽车厂家花较大心血研究出来的，经销商只有严格遵守这些标准才能保证过程执行力。

　　其次，服务过程执行力与经销商的管理水平息息相关。经销商如果要保证一项服务标准执行到位，必须从人员、硬件、流程和管理4方面综合着手才能实现。

　　还以售后回访为例，经销商应分析是否有足够的人员进行电话回访，他们的电话回访技巧是否过关，为回访所配置的工位、电话和电脑等硬件设备是否充足，回访流程有没有清晰的步骤、标准与细则，对于相关人员、硬件和流程的管理是否有清晰的制度并严格执行。

　　不同经销商面临的问题是有差异的，有的经销商没有专职电话回访员，而且从未对回访员进行过业务培训；有的经销商没有专门的回访电话与工位；有的经销商根本没有电话回访的流程记录文件等等。只有找到了相关症结，才能对症下药。

　　再次，经销商的管理水平是逐层传递的。一个好的总经理，可以有效影响中层经理；一个好的中层经理，可以有效影响其管理的员工。我们发现满意度表现不佳的经销商，其总经理存在的不足和短板是相当明显的。排第一位的是经营理念，有的总经理仍停留在批发销售的阶段，核心关注的是销量，并未真正建立起零售的经营理念。排第二位的是经营思路，有的总经理仍以销售为重，对售后服务的关注程度明显偏低，相应的资源投入也明显不足。排第三位的是经营方法，有的总经理缺乏有效的管理工具与方法，对于PDCA、标准化、过程控制等工具方法的应用严重不足。

　　通过上述分析我们可以看到，一个小小的满意度问题，其背后隐藏的原因可能是相当复杂的，经销商应在遵循行业规律的前提下，认真分析其原因，并采取有针对性的措施。

　　不过，令人欣喜的是，经销商并非孤军奋战。现在越来越多的汽车厂家正努力帮助经销商进行相关能力的提升，从总经理、中层经理到基层员工，相应的培训支持与工具方法支持越来越到位。经销商如果能够充分利用上述资源的话，定能取得显著的进步，业务也会越做越好。（作者系新华信国际信息咨询（北京）有限公司汽车事业部副总经理 ）(未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)