东风有限:"2立方"是成人礼"1立方"是要生孩子

　　本期嘉宾： 搜狐汽车首席评论员　贾新光

　　　         中国汽车资深分析师　钟　师

 

　　　        《汽车商业评论》主编 贾　可

    主持人：   搜狐汽车频道编辑    杨文婷

 

搜狐汽车首席评论员贾新光

   2的3次方计划完成是东风有限成人礼

    主持人：2004年，东风有限发布了“2的3次方计划”，今年也是在它的收关之年，我们想讨论一下“2的3次方计划”，到现在实施的这几年当中，老师们对他实施过程中的一些判断和看法，首先请贾新光老师给大家谈一谈。

    贾新光：参加活动的时候，他们有一个展板，把“2的3次方计划”的概况和他们各部门的一些想法都谈了谈。

我注意到两个人的看法，一个就是徐平，徐平他评价说，经过这个“2的3次方计划”之后，现在东风日产，成为一个国际化的公司，他的原话大致是这样，就是从一个国有企业演变成了一个国际化的公司。这是一个非常大的转变，这种转变除了合资之外，还有一些国际化思维，比如说他们对国外市场的一些想法，包括他们在开发上  如何利用国际的资源，也包括把东风品牌国际化，甚至还包括人才的国际化，所以我觉得这个转变非常重要的。

   

     第二个，中村克己，原来东风有限的总裁，他说“2的3次方计划”期间，实际上应该说是打基础为主。“2的3次方计划”完成，等于东风有限完成了一个成人礼。他为什么叫一个成人礼呢？实际上在合资的头两年，做了大量的基础工作，就是加强现场管理，推进一些先进的管理方法，也包括信息化管理等等。实际上现在东风有限应该说在管理上，跟国际接轨做的是相当好的，所以这样他认为是成熟了。

   

     这两个企业领导人的评价我觉得非常重要，所以“2的3次方计划”不仅仅是一个完成数量指标的问题，而是东风有限发生了质的变化。

 

我觉得，比如说他在产量目标上，去年完成了26万辆，应该是基本完成原来的轿车这块的26万辆。他的商用车，等于重型和中型都完成了换代开发。同时，他的轻型商用车，现在也走向正规。包括对郑州日产的整顿，和重新的整合资源，都取得了比较好的效果，还包括零部件。所以这样应该说他为一个大发展打好了基础，所以“2的3次方计划”对东风有限来讲非常重要。

 

    贾可：实际上我在2004年写过一篇文章叫做“失控的东风汽车”，当时描述东风跟日产整体合资以后未来面临的一些困境，包括东方主导的失落，当时确实对东风有限的未来有一个深深的担忧，对他的“2的3次方计划”计划当时将信将疑。当时我们担心的，一个是东风有限的乘用车，完全是日产的品牌，商用车这块，当时觉得，商用车这块他们主力发展日产雷诺方面的品牌，对东风的品牌可能会有意识的埋没或者不很重用。但是通过这几年的观察发现，商用车这块他们还是有一些比较令人瞩目的成就，比如东风天龙的重卡，还有天锦的中卡，当然在这个合资里头乘用车品牌肯定还是尼桑的。他们围绕这个3次方的计划，基本上还是比较成功。

 

我觉得这样一个整体的合资企业公司还是没有令我们失望，至少在现在看来，我们的东风品牌的商用车还是占据了比较强势的地位，中国特色的品牌没有丢。对于一个整体的合资公司来说，现在比较健康，在这个基础上提出“1的3次方计划”水到渠成。

 

钟师：这几年我们到东风有限不同的基地去参观过，每次都感受企业发生面貌的变化还是很明显的。实际上我们看到“2的3次方计划”最大的意义，并不是要出什么奇迹，而是打好基础，在加速往上飞跃的时间可能有一个很好的平台。日本企业的风格是稳健，不是说高调或者飞速发展。一个企业要得到一个良性的可持续发展，要有很好的基础。

 

实际上虽然东风以前跟不同的几家跨国公司都合作过，这次跟尼桑整体的合作，各方面都是超出以往任何与其他的跨国公司的合作的规模，所以说完全是一种全新的尝试。东风的目标将来希望成为一个国际化的公司，但是国际化公司不是简单的将来一些产品能出口。要成为一个国际化的公司，首先要脱胎换骨，这个脱胎换骨的工作，我觉得也不可能将来在国外去实现，必须要首先在中国最大的基地要实现换脑和脱胎换骨，这个基础弄牢以后，才有可能在国际化的道路上走的更稳、更远。

 

通过这种与东风日产双方的合作，我觉得很重要的几个方面，包括财务管理的思路，全部都是往着国际化走，整个流程方面全再造了，而且不同文化间的融合，也是花了相当大的工夫。这种东西表面看，现在好像不是体现在销量的反应怎么样，但是人的思维管理等内功变化是将来销量提升、规模更大、业绩更好的最基本要素。

 

“2的3次方计划”还是一个基石，现在的东风跟四五年前有很大的差别，包括他整个干部的思维方式，已经比以前接受了更多国外先进的管理方法，人的变化是非常重要的。因为只有人的变化，干部变化、员工变化以后，才能以后有一个更好的发展。所以我觉得，应该说第一阶段我觉得“2的3次方计划”实施，应该说还是答卷比较完满。我觉得“1的3次方计划”是一个开始要迅跑、加速，我觉得前面的基础打得好，后面才能跑得快。

   

主持人：那么从2003年这个计划实施以来，您觉得整个计划最大的成功在哪里？或者您觉得给您留下最深印象的，现在可以拿出来值得借鉴和推广的在哪里？

 

贾新光：东风有限是国内最大的一个汽车合资企业，指的是东风把主要的资产都进入这个合资企业，另外是全面合资，同时也是双品牌运营，这是很复杂的。另外，日产和东风是两个国家的公司，两种文化，所有的中国合资企业都有这个问题，就是合资企业之间双方的冲突、矛盾，或者各有各的想法，在管理上也是非常麻烦，就是疙疙瘩瘩的，所以从一开始东风公司和日产公司他们就注意到这个，包括东风有限的领导，就注意到双方的磨合。

 

不是说他们内部没矛盾，是说怎么来处理这些问题，比如说加强高层的沟通，沟通的意思就是，有什么事说，在这个屋子里说，不要出去。第二个，一次说不好，多次说，反正最后争取把这个解决。而且他们也提出创造一个东风有限文化，就是结合双方的特点，创造一个又有东风有限特色的问题。这个是在过去非常少有的，没有人说创造一个合资企业独特的文化。现在来看，他们也确实在这方面做了很大的工作，内部要是不和谐，很难发展，不是没有先例，吉普公司一开始的风波，标致的解散，南京菲亚特的解散，都说明这些问题。所以为了办好企业，首先双方应该能够很好的合作，这是一个前提。

   

     其次，现在他们在基础工作上做了很多的工作，这个刚才钟老师都讲了。

   

     第三个，在产品上也做了很多的工作，就是针对中国汽车市场来开发的一些产品，开发的内容越来越多了。

   

　　再有一个，在企业运营管理上，做了很多的工作。包括流程再造，其实他们现在采用的都是国际上非常先进的财务管理。比如很简单一个，就是财务的集中，比如咱们每个企业都有很多的帐号，好多单位都可以单独对外，结果造成资金混乱。他们就变成一个帐号对外，所有的资金在内部综合运用，能做到这个非常不容易，很多企业都做不到，所以这些工作应该取得了明显的效果。

   

    贾可：整体合资就是别的企业没有过的一个特点。整体合资效果乘用车这块还可以，商用车这块实际上更是一个亮点，开发了两个新的平台，就是刚才说的，重卡，以及东风天锦的中卡。以前很担心东风的卡车，可能慢慢就要旁落或者不被待见，实际上并非如此。当然这个也是比较符合商业逻辑的，就是只要能够最大程度的获取商业利益，就没必要把在中国有多年积累的东风品牌给消亡掉，而且他们确实在这个基础上发扬光大，这个我觉得是令中国人，或者是令当时对合资不看好的人们来说比较惊讶的，或者觉得他们是做的比较成功的方面。

 

这里体现出了，实际上包括雷诺，包括东风，包括日产，他们一种所谓开放的合资观。因为像雷诺和日产的联盟，确实在这个世界上是为数不多的能够成功的联盟。从另外一个节点上来说，东风加入也算是一种联盟，另外一个联盟，整个联盟的组合确实非常好，没有让哪一方彻底失去话语权。虽然我记得当初盛传戈恩说中方对合资公司的贡献等于零，也许某一个阶段他会这么想，大家磨合的不好或者有情绪，最开始肯定有这样那样的情况，但是经过了这种风风雨雨以后，很快的大家就谈的比较拢了，也度过了困难的阶段。现在他们这种所谓的联盟，也叫合资，我觉得确实体现了雷诺日产重组或者联盟成功的一个基因在里头，在这个意义上我觉得还是比较看好东风、雷诺、日产的合资公司。所以“2的3次方计划”是一个谈恋爱，酝酿结婚阶段，现在到了“1的3次方计划”要生孩子了，一个结晶出来，大家肯定就更加齐心协力了，1了嘛，1为3、3为1，我觉得到了一个新的境界还是有点了不起的。

   

　　主持人：贾可老师，三方的融合程度还是非常难的，而且商用车您也觉得是一个亮点。

   

　　贾可：对，主要是商用车，而且吸收了雷诺、日产好的方法，互相没有谁吃了谁。

   

　　主持人：对，就三方的优势特点都保留了。我们请钟师老师给大家谈一谈。

 

钟师：我们几次去东风有限参观学习发现，作为中外双方都有一个一致的看法，包括中村克己那个总裁，也是认为自己是东风有限的总裁，没有日产总部副总裁头衔所派干部的味道。就是说他派到合资企业充当总裁，所有的问题他就站在合资企业的角度来考虑问题，而不是仅仅站在外方母公司的立场上，这个对他来说他也是一个很国际化的转变。

 

正因为他比较有战略思维，在东风有限这个位置上他作出了一个非常好的业绩，不仅仅是销量，还有跟国际合作伙伴的关系处理得非常好。我们也看到他现在晋升为雷诺的全球常务副总裁，这为什么？他从一个日本的公司，现在调到法国的公司，也是一个很大的文化跨度，他只要在中国能经受过这种磨难，他有这种国际视野的话，他再去当法国雷诺的副总裁，他也有很好的融合，跟雷诺很好的融合，这方面就看出戈恩在培养干部的时候，就把干部在全球摆局，我觉得这是很有意思的一件事情。

   

　　另外，中方的干部他们也认为他们是东风有限的人，而不是东风集团过来的，认识上，他们认为合资企业是一个整体，他把他的合资企业做好，就是向各自的母公司负责。这种思维我觉得是所谓文化融合的体现。

   

　　另外，从一个企业通过“2的3次方计划”，你不能说非常完美无缺，只能说总体上来说是不错的，但是我们也看到，里面因为有左右手，有日产乘用车的左手，或者东风品牌商用车的右手，我觉得这两个东西加起来是整个东风有限最后的结果。

   

　　总体来说，东风的商用车我觉得做得更加出色一些，因为原来的东风完全是国企，商用车是很老的产品，通过这个合资企业以后，我觉得焕发了青春。产品换代也是成功的换代，而且在市场上的占有率，而且各方面的口碑还是不错的，非常符合母亲中国市场的需求。

 

虽然日产的品牌在全球还是不错的，我们孤立的看日产乘用车在中国的市场销售，还是不错的，但是在中国，要跟竞争对手比较，我觉得还是有差距，就是没有达到第一阵营的那种强势。这方面我觉得还是要努力，虽然东风有限的乘用车那个公司，包括中日干部，他们非常勤奋，也非常努力。但是对日产品牌的认识，对市场运作我觉得还需要很多经验、教训的吸取，还要有很多新的思路来做。

 

虽然我们看到日产的那个品牌已经做到26万多台，不过就是30万，而其他的竞争对手按40万台、50万台的规模走，差距还是存在的。在“1的3次方计划”的过程当中，我觉得打硬仗重头戏是在日产品牌的乘用车上。因为东风商用车方面东风有限是强势，我觉得做的不错，接下来下一阶段是锦上添花的问题。商用车方面竞争对手屈指可数，但是在乘用车这块，国际品牌的竞争对手太强，强手林立，所以这仗蛮难打的。

   

　　现在看东风有限的乘用车方面品牌已经很多了，基本上有7个品种，但是总销量7个品种没有达到30万台、40万台、50万台，实际上没有达到最佳的经济规模，所以这方面将来是要想办法，在品种已经足够丰富的时候，把每一个品种销量达到规模最大化。前面第一阶段还是打基础，我们可以理解，但是市场不相信眼泪，第二阶段拼杀更残酷，所以说这方面我觉得下一步的进程我们要看到，是不是东风有限在乘用车上有一个翻盘。

   

　　贾新光：我同意钟师老师的看法，现在商用车做的很精彩，他的精彩就是说，天锦开发了一个新的模式，什么叫整合全球资源，东风有一个宣传画，这个现象画是舞龙的宣传画，很有意思，前面拿珠子的是一个中国人，所有的舞龙的都是外国人，起主导作用的开发，这个很形象。集中了全国先进总成的技术，而且按照中国的特色把他整合，所以技术水平又高，成本又相对较低，能够适应中国的市场。而且很快把这个成果转移到中级车上，所以现在东风的中重型车，包括轻型车，应该说这一步走完了。

   

　　现在来看，乘用车这块确实存在很多的软肋。比如第一个，日产挺好的一个品牌，为什么在中国没有突出出他的特色。第二个，缺乏战略性车型，就是一个车型能撑起产量、撑起市场的。另外，多用途车也是一个弱项。所以他在“1的3次方计划”里对于郑州日产给予特别关注。所以他们在“1的3次方计划”应该都注意到这个。

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