东风有限:"2立方"是成人礼"1立方"是要生孩子

   

“1的3次方计划”没有研发方面的指标？

 

中国汽车资深分析师钟师

 

主持人：这次新的事业计划的发布，“1的3次方计划”现在计划已经出来了，里面涉及到了很多的点，可能包括他产量上的目标，包括利润的目标，以及海外市场、海内市场，以后他对企业文化又提出新的要求，老师可能也都是刚刚看到这些数据、这些内容，也会有一个直观的反应，大家各抒己见，看看这方面有什么想法。

　　

　　贾新光：现场有的记者说，觉得好像还比较概括，不太详细。

我觉得，因为他是一个战略性的东西，有这么一个大致的方向，应该就可以了，或者他们自己心里明白就行了。我注意到在报道当中，大家都关注指标那块，报道很详细，产量多少，产值多少，出多少款车，但是对第二个1关注不够，他非常强调通过第二个1来增强竞争力。而且这里优化运营是一个综合性的，包括制造质量、销售的能力和服务质量，还有成本，通过这些来保证他的产品的竞争力，这个实际上还继续做基础工作。其实企业的经营就是这些东西，这样内容，这些东西实际说起来简单，做起来是非常艰难的。每天、每一时、每一刻都要注意这些。

   

　　第二个，一个公司，就是两个公司合资出来一个企业，这个企业的企业文化我的理解，最主要的以企业社会责任为基础，来制定他的行动准则。原来他们有一个行动纲领，后来我看了，内容主要就是社会责任。社会责任，第一个，就是对股东负责，就是对投资方负责，这个就是说他的企业不能只对中方，也不能只对外方。第二个，对客户负责，那就是给人家产品和服务，要使人满意。第三个，对员工负责，员工因为你的发展要得到福利。第四个，对社会负责。我觉得他主要的文化基础就是这些东西。

   

　　然后，充满活力，充满活力的意思就是这个企业，最早中村克己提出学习型的，现在应该是创新型的，他有主动创新的这么一个要求，然后又有那么一个能力。所以我觉得一个企业文化就应该这么理解。

   

    钟师：刚刚谈到企业的文化理念，我觉得很重要，实际上说得容易，因为很多企业中外方磨合不好，造成大量的内耗，真正最后的结果，就是和自己企业作为一个整体，不能对最后的股东负责，如果企业都做垮了怎么对最后的股东负责。如果合资企业，包括当初的标致也好，包括当初的南京菲亚特也好，两败俱伤。两败俱伤的基础上不能保持你的客户，你也没法让他满意，你的员工也没法满意，这实际上对社会极不负责。这点上，我觉得东风有限在形成一个新的有凝聚性的企业文化上，我觉得做了很大的尝试，这个实际上也是给合资企业做成一个很好的示范。当然这之前，我觉得其他几个老牌的合资企业，也是风风雨雨经过很大的弯折。现在合资企业已经很多了，但是真正做得好，口碑比较好，能称道的，大概也就那么两三家。

   

　　另外，如果中方在中国的土地上不能跟外国的合作伙伴很好的磨合，将来中国的企业要走向国际化，要跟不同的国外的合作伙伴在国外进行合作，我觉得不可能做得好的，因为在家门口的事情都做不好，走的更远，文化背景差异更大，那个时候怎么跟人家磨合。所以说，国内的合资企业通过这种文化融合，你学到这个本事，学到这个国际化进程，将来中国的企业才能诞生国际化的公司，否则将来一切免谈。

   

　　现在强调讲学习，实际上学习型背后的意思，就是双方互相学习，最后完成一个磨合。现在这个磨合基本上已经完成了，但是以后还有待磨合，主要是两边有文化差异的，但是大的问题已经基本上都解决了，所以说这个磨合将来还继续。所以现在他有底气讲，这个东西要进行创新的磨合，因为互相学习已经告一段落，将来要产生一个新的文化，这样已经要有点跳跃，所以第二个阶段，他讲充满活力的企业文化，这里面实际上奥妙挺多的。

   

    贾可：实际上我们认真的研究“1的3次方计划”，作为独立的融为一体的、富有竞争力的、国际化公司的话，我现在觉得，他的国际化可能更多的还限于在中国国内。我觉得，实际上我们没有看到对于研发方面的任何指标。作为一个东风有限来说，商用车这一块对东风品牌来说研发是包括在里头了，所以这里没有提到。对于乘用车来说，未来产品更多的可能还是引进，进行国产化的改造，做一些改脸这种工作。当然我觉得这个并不是很重要，如果说他已经能够卖掉，没有问题的，如果卖不掉，在这个基础上他们自己再研发，倒也无所谓，但是这块我觉得对于东风商用车这方面没有提到，也许本来这个很概括，但是这里头确实没有提到研发，也是让我们会多想一想这方面。

   

　　其他方面，实际上东风乘用车公司这几年风风雨雨，现在来说，实际上去年任务也没有完成，但是总体上来说还好，但是要离乘用车方面达到中国主流的这种乘用车的地位，确实还有很多的道路要走。我看他没有什么太主打的产品，就是说这个产品特别好，前三的，没有，现在等于多生孩子，一块上阵，来获得一个量上的提高。

   

　　但是我也知道，东风、日产也都在很努力的做，但是确实可能，现在离目标还有点距离。但是我相信“1的3次方计划”要能够完成的话，必须在这方面做很大的苦功才可以。

   

钟师：另外我补充一样，实际上由于东风有限是两大块产品板块，所以实际上研发中心是分两部分的。原来东风在宣传方面没有刻意谈到东风有限在研发方面的进展，实际上我们看到他乘用车在花都这块，现在投资了很大规模的研发中心，针对日产品牌技术的本地化消化。因为东风有限尼桑品牌导入，相对来说要比广本要晚好几年，跟本田方面在中国的本地化研发进程可能有一点差距，但我想第二阶段，市场的需求会迫使日产方面在想，除了产品的国产化率的提高、改进，是不是将来更多的赋予一些局部产品的改型或者改款。我想“1的3次方计划”的后5年当中，我想这个问题一定要解决的。现在我们看到实际上日产的品种已经引进了很多，现在甚至目前看有7个品种，实际跟其他的合资企业相比已经不算少了，但是去年20万辆车摊在7个品种上，实际上我们看到也大概三四万辆一个品种，这样的规模不够。我们看到丰田、本田，一个品种都要达到17万辆，这样产生单车效应，不是量多。不是靠引进品种多，而是要适销对路的产品，这是将来乘用车要考虑的问题，多生孩子有时候未必总量能打群架。我觉得有的是一个孩子的个头很大，一个人能打一大片，这个也好。这种产品的战略调整，是靠少数几个产品然后做大一个量好，还是靠多生孩子，然后凑一个整数量提高总量，这是一个企业的策略方面的思考，我觉得每个企业有不同的考虑。但不管怎么样，现在目前看，乘用车这一块，跟竞争对手还是有差距，下一步我想东风有限他们也会看到这个问题，也会想出一些对策，来追赶竞争对手。

   

贾可：多品种来作战，在市场上到底哪个东西能成为一个主流，在营销等各方面可能会比较被动，就是说没有想到我这个就是一个精品，我必须在这个产品上获得一个最大的量。另外我们看到了，“2的3次方计划”实际上用了4年的时间，不是5年。“2的3次方计划”提出来了，实际上对这个利润有要求，就是达到10%的利润，而且当时说营业额要到800个亿，现在看东风有限“1的3次方计划”收入到1000个亿，但是没有提到利润。从另外一个侧面也反映了，中国汽车市场的竞争已经太激烈了，甚至很难预测未来的例如到底是多少，收入当时预测800个亿，再过5年1000个亿，所以竞争确实很激烈了。所以我看“1的3次方计划”，也看得出东风有限比较理性，没有定一个大跃进式浮夸的计划，这个也是令人感到确实还是比较靠谱的。

   

　　而且刚刚说研发为什么没加进去，可能也是觉得在合资公司涉谈研发可能也是一种幻想，所以整个研发计划还是比较现实。

   

贾新光：这个计划我觉得指标并不是很高，所以我觉得不会有太大的问题。现在有一个问题，就是利润问题，日产有一个GT101这个计划，这个里利润是下降的，预期利润率下降，利润率下降和利润额下降还不一定，有时候批量上去可能把这个抵消了。但是在中村工太他说到这个问题的时候，他提到了原材料涨价的问题，现在看原材料涨价是非常复杂的问题，因为他不是中国的问题，是全球性的，而且现在有些人认为不是供求引起的，而是一种炒作，中村工太说这里有泡沫嘛，就是有一些虚涨，但是对整个汽车行业打击是比较大的。现在实际上应该说全球汽车的价格已经涨上去了，中国现在都不敢动，而且现在好像有一种论调，就是说谁涨谁就完了，或者不能涨等等。

   

　　中村工太说到这种成本不能全由企业自己来负担，他没有说还有谁来负担，肯定消费者也要为此付出代价。但是他没有说涨价，所以现在很多企业说，我们不会直接涨价，会尽量降低成本。降低成本，第一个，寄托于批量上去，第二个，寄托于从加大当地采购来降低采购成本，第三个，他在内部来做工作，比如说从各个部门压缩开支，他的计划里有一个，就是说我这个产品从60万到100万辆，但是人员不增加，等等这些措施。所以我觉得这些措施也是可行的。

　　

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