东风本田 如何在“在战争中学习战争”

　　至今回想原因，刘裕和总结了三条，其一，销售渠道的营销力不够；其二，处理召回占用了大量时间；其三，“我们本身还不成熟，经验不够”。

这些原因拖累了这一年的整体销售成绩，他说，2006年是东风本田最累的一年，也是他的名言“在战争中学习战争”最有体会的一年。彻底打了翻身仗

　　刘裕和他们2006年受的累在2007年收获了沉甸甸的果实。在花了半年时间彻底处理完老CR-V召回事件后，东风本田2007年4月上市的新CR-V再次夺回中高档SUV销量冠军，9月更以5514台的销量成为SUV系列的销量冠军。

　　新CR-V上市热销后，刘裕和几乎逢人便会被问道为什么这么好卖，他常常列举这样4个原因：“一款好车”，“一个合理的价格”，“好的市场定位”以及“营销策略比较成功”。显然，任何一款产品遇到这样的4个原因，都不可能不成功。而且，这些因素常常是缺一不可的。

　　以此对照，“一款好车”应该指车的性能。众所周知，本田CR-V作为一款城市多功能车，不仅拥有良好的公路特性，同时较高的离地间隙又使它具备不错的通过能力。在驾乘使用中，既能够享受到轿车的舒适性，又能得到类似MPV灵活多变的空间。在油价不断攀高的情况下，CR-V在同类型车中的燃油经济性也值得称道。

　　但为什么老CR-V不能有新CR-V的风光？根源还在于后面两个因素，即新CR-V比前者有更低的价格和绝佳的市场定位。

　　刘裕和称新CR-V的市场定位为“具有轿车之感的城市SUV”。东风本田在引进这款车型前在中国4个城市对潜在客户和自己的传统客户作了市场调查，发现这种定位是可能吸引消费者的。

　　但是这是否又从另外一面将喜欢SUV的客户抛弃呢？刘裕和的回答是：“有人讲过，你是不是干脆就叫轿车呢？我说，新CR-V还是SUV，我们不能把它的本源给忘掉了，那你很可能是舍本求末，最好是在顾本的同时你再去延伸你的枝叶，这是最好的结果。”

　　事实上，为了更多照顾中国SUV客户，第三代CR-V来到中国，其后悬挂已经作了特别设计，使之更具越野性能。

　　刘裕和还将新CR-V的热销还归功于于“营销策略的成功”。确实，合理的定价、合适的市场定位，已经使营销策略的成功成为题中应有之义。这位东风本田执行副总经理说：“过去，我们对中国市场对中国消费者的特点还缺乏比较准确的认知，以致在产品定位，价格制定以及某些营销活动上都不太切合，换句话说某种程度上带有过多主观臆断色彩。”

　　随着新CR-V的热销，CIVIC思域销量也一步步上升，2007年一共销售8.1万辆。“在中级车里面我们已经是销售第二了，这个级别的车，冠军是花冠，我们就是第二。”刘裕和告诉《汽车商业评论》，这时回顾思域2006年上市情况不佳的原因你就可以发现，他们当时的销售渠道作为一个独立网络运作，营销力还有很多值得提高的地方，对此，2007年他们进行了最大程度的弥补。

　　2007年12月27日，东风本田已经实现了年销量12.7万台，实现了刘裕和所称的历史性突破，创业时期遇到的那些困难或者是门槛已经不复存在了。他告诉《汽车商业评论》，这个历史性突破包含了三层含义：

　　第一个含义：它是东风本田成立四年来，第一次实现并超额实现年销售目标，也就是超过了当年设定的12.5万台的目标。

　　第二个含义：它意味着中央政府批准的12万辆乘用车项目建设的目标已经达成，不仅是生产销售目标达成，而且所有的经营指标都达到了可行性研究报告制定的目标；

　　第三个含义：它意味着东风本田的销售能力大于了生产能力，从此就可以开始考虑走12万辆以后的路，开始进入新的发展时期。

　　《汽车商业评论》了解到，实际上，2007年东风本田最初制定的销售目标只有105000台，刘裕和和他的伙伴们真正是彻底打了一个翻身仗。飞得更高

　　进入2008年，东风本田的日子越来越顺。上半年销售远远跑赢大市。6月，随着第30万辆新车下线，饱经风霜的刘裕和宣布这标志着东风本田已由创业期进入新的发展期。当7月公司迎来5周年纪念日的时候，刘洪用了“阳光总在风雨后”这句歌词来表达其内心的感慨。

　　就在7月，东风本田将产能提升到24万辆的扩建技术改造项目开工。以这家公司推崇的紧凑型产销联动体制视之，那么当这个工程完工的时候，实际东风本田的产能将在此基础上提高20%，也就是说它的年生产能力将近30万辆。这个数字，正如对于未来发展所找到的一句歌词所形容的——“飞得更高”。

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