鲁冠球：坚持到底就是胜利

　　他所领导的万向集团是一个比较执着也比较独特的中国民营企业，它不是太随意地根据各种机会进行转换...

　　如果不是内部人指点，恐怕没几个人知道位于杭州萧山万向集团大门口内不大的凉亭，就是万向集团创始人鲁冠球当初成立打铁铺的地点。1969年，鲁冠球和几个伙伴从打铁铺开始，从农民状态走上商业道路。

鲁冠球

　　不过，万向集团真正的增长，则恰好落在改革开放三十年的区间里。鲁冠球对《汽车商业评论》说：“我们真正开始积累是从1983年、1984年开始。”如果算到现在，这家企业在过去的时间里，平均保持了每年超过25%的增长率。这个增长速度略快于中国经济的发展速度，但也并非高出很多。

　　奋斗十年添个零，这是万向企业战略在数字上最简单的体现。到2009年将是万向第三个“十年规划”的结束，目标是在2009年实现企业日创利润1000万元人民币，最高年“人均产值”突破1000万元。

　　更多的变化体现在万向产品的升级上，从汽车零件万向节起步，如今的万向已经可以供应包括ABS在内的传动系统总成。从2001年起，万向开始为国内主机厂供应模块，目前在长春、十堰、海南、芜湖、柳州等地区的整车厂旁设有工厂，主要产品为底盘、排气系统等。万向要求工厂实现每隔一小时、半小时供货一次，成为当地化的、集成供货的模块工厂。

　　这种产品的升级在大多数的中国自主品牌诞生之前已经开始。1996年前后，鲁冠球就提出，万向已进一步调整和提升了产业结构，把发展重点放在附加值高、技术含量高的生产环节上，抓关键零部件、关键工艺的投入，而一些初加工的工序则转移出去。原因很简单，万向节产品的市场是有限的。

　　一个产品之后，万向马上想下一个产品，从万向节到传承轴，因为万向节和传承轴是装在一起的，是供给传承轴的。于是，万向随后做轴承。1992年，它开始做驱动轴，包括轴承，轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件等系列化汽车零部件产品。1997年，万向开始做减震器、制动器，主要做二级配套。

　　2001年是万向产品变化的一个大的转折。此后几年也是中国汽车企业享受市场盛宴的时期。自主品牌的快速发展，为万向带来诸多进入汽车零件总成的机会。

　　万向从2001年开始尝试向集成方向努力。万向研究院一位人士对《汽车商业评论》说，这种努力依靠收购企业、购买技术、自主研发，还包括和大企业联合起来做开发，和同济大学做底盘的系统，总之，从多管齐下的角度，万向很快就形成了底盘系统的门面，并在少数的几个主机厂进行验证。

　　2001年，万向与哈飞合资建立万向哈飞汽车底盘系统有限责任公司。万向首期投入1亿元，计划10年内投资5亿元，其主导产品为哈飞汽车生产前悬系统总成、后制动器总成和中间传动轴总成。2002年，万向投资建立江西万向昌河汽车底盘系统有限公司。

　　这一时期，海南马自达和力帆成为万向的合作伙伴。2001年，万向开始搞ABS系统，目前是一级配套给力帆，和制动器一起供给它们。在海马，万向做了底盘集成系统之后，又做了燃油箱、尾气排气系统。

　　在零部件领域取得突破的同时，万向也看到另外的道路——电动汽车。1999年，万向集团设立电动汽车项目筹备小组，做电动汽车技术调研，以及一些基础力量的储备。万向随后在集团的技术中心成立了高科技技术研发中心，开始以项目形式投入，2002年后以公司形式运作。

　　2002年，万向收购了一个电池企业，并以项目形式做出第一台电动汽车样车，以此为基础成立了万向电动汽车开发中心。万向电动车公司总经理陈军对《汽车商业评论》说：“2002年的时候基本是在做样车，利用万向集团的优势开始改装现有的汽车做成电动汽车2002年完成11部电动轿车和5部电动大客车的车样开发。”

　　万向电动汽车开发中心2003年完成基本构架，并且电动车基本性能顺利通过了国家轿车质量监督检验中心的检验，获得国家认可的开发技术资格。陈军说：“最关键的是当时提的思路和路线都已经形成了，就是沿着电池、电机、电控，直到电动汽车。万向的感觉是，还是要把零部件做好。”

　　2004年，万向电动汽车重大专项WX纯电动汽车动力总成项目通过国家科技部节点检查。2007年，万向电动车已经可以提供标准化的模块电池，而产品的体积也比2005年减少一半。“传统的产品要搞，这是我吃饭的东西。同时我也要考虑我未来吃什么，新能源的东西也要搞。”鲁冠球说。

　　在万向发展的近10年里，外界一直猜测鲁冠球何时会造出自己品牌的整车，但这个猜测至今仍未成为现实。鲁冠球说，“企业毕竟没有现成的路可以走，有些东西是在摸索当中，毕竟我们国家进入市场经济的时间还是很有限的，没有像西方国家那样成熟，再加上中国特色，必须在这个过程当中不断地完善，不断地探索。”

　　他告诉《汽车商业评论》：“我们原来都是做机械方面的东西，现在要往汽车电子方面转，包括ABS、传感器等等，，电动汽车的电机、电控、电子，也都往这个方面走。我们现在搞电机、电控、电子三大件，汽车的东西都是一样的，轮胎一样，发动机没有了，变速箱没有了，但是电子、电机、电控都少不了。”

　　同时，万向美国公司则逐渐成为万向服务商战略的国际化接口。舍勒、UAI、洛克福特等万向收购的企业都是在价值链的下游，同时也是万向的客户。万向收购它们之后，把技术和生产转移到中国，继续使用原来的品牌和渠道，从而获取高附加值。万向的零部件业务在美国的投资回报率高达100％，而其中关键就在于“万向是一个能在美国讲汉语，在中国讲英语的公司”。

　　“我们一定要走出去，一定要同国外的企业融为一体。”鲁冠球对于国际化的渴望，其实超过对整车制造的渴望。他很清楚地知道，中国企业的竞争力，一定是从成本开始，逐渐积累起技术。如果不去收购和控股、联盟国外的企业，就无法让这些企业认识到中国企业的优势所在，外国企业也不会手把手把产品生产技巧传授给中国人，“只有花钱，老师才教我。”

　　“万向集团是一个相对比较执着也比较独特的中国民营企业，它不是随意地根据各种机会进行转换，它很坚持。”罗兰·贝格咨询公司中国区前总经理朱伟曾如此评价鲁冠球领导的万向集团。

　　在中国的汽车行业，大概没有哪个企业家会像鲁冠球一样坚持读《人民日报》，更不用说坚持研读三十年。鲁冠球说：“现在什么都有，国内的大环境变化了，这样自己可以订计划，可以定质量，可以前进，根据你自己的能力去制定战略，去做。”他清晰地记得，在1980年，整个万向集团只有两个高中毕业的员工，更不要说什么大专生、硕士生和博士生。

　　他说：“什么叫成功呢？今天的成功不等于成功。今天你说我好，明天我一个大的失误，我就前功尽弃了。企业就是看阿拉伯数字，你能生存下来，稳固向前就是好。”