第二场分论坛：渠道为王时代已经到来

　　于洪江：新店利润率达不到50%就不建

　　下面一个指标大家可能更感兴趣，比如说建店，如果这个城市已经按照以前的规划建了一些自己的品牌店了，在它的旁边能够再建店的话，这个店的规划，以及再建店是不是需要需要以前建的店同意，这方面面临很大的压力，李总，一汽马自达卖的很好，是不是也想建新的店，你们店的布局是按照什么考量的？

　　于洪江：刚刚介绍了一下我们跟代理商之间的关系，刚才贾可评论是老子和儿子的关系，确实我们想的很周到，但是并不意味是老子和儿子的关系，我们认为是平等商业环境下的承诺，包括新建一家店我们规划也是，新建一家店能否达到正常情况下费用利润率50%，如果达不到这种预算指标就不建，宁可这个点空着。

我原来老在给他们承诺，也就是50%的费率能力，所以我并不需要去解释，我们每次规划会测算这个成本，他的总成本是多少，我的销售加服务，我的盈利能支撑新的代理商嘛。如果说有些战略需求，比如现在我面临着未来新产品的投放，我需要扩展网络的时候怎么办？像今年我们政策就是，新建店，第一年给200万，第二年给100万，所以网络规划保证网络盈利能力，规划财务测算是极其重要的。

　　李兵：我具体在做网络发展规划，我们做规划的出发点，首先是考虑在刚性市场容量有没有空间，多种因素，当我们发现市场空间，同时我们现有的网络体系不能够很好的胜任或者由于其他的原因不能够达到品牌市场占有度的水平的时候我们来建新的网络。第二，从品牌管理角度来讲，我们并不希望通过盲目的网络扩张实现销量的增加，还是要合理的布点。

　　熊伟：目前经过十年的运行，整体以品牌专卖为主导的汽车营销模式已经建立起来了，但是随着用户需求量越来越大，我们通过几年的摸索，有这么一个想法，要允许渠道的多样化存在。换句话说，不简简单单的是一个4S店一种模式，要允许多种形式投资的存在，换句话说不仅仅是动辄千万的投资。举个例子来说，刚才很多领导都讲到了平衡建店，肯定存在着不平衡，生存和环境不平等，举例，一个店是2002年建的，一个店是2006年建的，4年的间隔投资肯定要大，第一个店积累了4年，第二个店没有客户，怎么办，这是非常困扰的问题。所以我觉得不仅仅是一个产品、品牌，所谓的能力能够决定的，很重要的一点可能还需要厂家在网络建设上要有一些变化。举例来说，同城，被动的做法，我觉得是不是鼓励同一城市可以建立新的4S店，分流。另外一种方式，要考虑厂家在建立后边建的4S店再补偿他，各方面给予更多的支持，这是第一类情况。

　　第二类情况，经济欠发达地区的建设，很多地方建立4S店没有那么大的生存空间，虽然只是独立一家，也是不行，怎么办？我们鼓励4S店在这种经济欠发达地区建立维修点，由他管理，作为厂家我们给予物流、宣传、培训、融资等等各个方面，只要是你投资的我们都给你这方面的支持，但是这个管理由一级店来管理，经营两年，两年之后达到4S店的规模可以建4S店，如果达不到4S店还按微型店的模式运行。

　　作为4S店我们也可以理解为是医院，但是实际上在越来越多的客户在营销中分布很广，可能需要像我们提到的微型店这种模式，也就是说需要一些诊所，而且这些诊所可以代品牌的，也可以不代品牌的，也可以是代理集团的品牌，这样可能提供的便利性更好，使各个汽车生产企业开拓市场的时候，使我们经销商投入的时候，这可能是未来我认为中国汽车经销商渠道会发生重大变化的一个方面。

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