胡茂元大考

　　就在收购韩国双龙这一中国车企的首次跨境整合案命悬一线之际，他在国内发动的业内最大重组却渐显曙光──这能让上汽赢得双线作战的最终胜利吗？

 　　自1990年代戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并以手笔之大、最终离散的悲惨结局改写汽车业以来，跨境并购似乎成为行业咒语。

　　历经中国蓝星集团撬高收购价格、韩国强硬的劳工组织及文化冲突(参见2006年10月刊《“相生”双龙》)，这家过于依赖SUV车型的韩国第五大汽车厂商度过短暂的蜜月期，如今在经济衰退中销量巨幅下滑。2008年12月，双龙获得上汽259亿韩元救助后双方即刻陷入僵局：对资金枯竭的双龙来说，这不过杯水车薪，而上汽放弃双龙经营权的举动更遭到韩国舆论的谴责。

　　2009年1月9日，双龙正式向首尔当地法院提请“回生”流程，此举在韩国相当于破产。而就在此前数天，双龙整合的全程参与者、双龙汽车首席执行长张海涛、双龙汽车公司总裁崔馨铎双双辞职。

　　事态甚至被韩国媒体上升到政治层面。对于并购案的真正主导者，上汽集团董事长胡茂元而言，这不啻为一场对其汽车梦想、乃至个人职业生涯的空前考验。这位上汽30年变革的参与者与见证者，正在全力建构一种“中体西用”式的本土汽车公司发展路径。他试图对可触及的全球资源为我所用，以便由此生发出上汽的自主品牌之路。孰料，国际化之旅艰险丛生，道阻且长。

　　2009年1月8日上汽集团的董事会连续开了8个小时。做出这一抉择并不容易。如若放弃双龙，中国车企的首次破冰之旅会因此蒙羞，若倾力维持，须彻底重组，很可能成为无底深渊。

　　胡茂元感到压力重重。但或许，作为曾经的拖拉机工人、上海通用合资项目最核心的谈判手，胡茂元并不乏筹码。

　　现年58岁的胡已对压力习以为常，并借此积淀丰厚的行业经验。1995年和通用汽车的合资谈判由于国内反对引入高端轿车呼声甚高，加之一对一谈判模式形同角斗，“我们可以说是历尽艰辛”，胡茂元回忆说。而更关键处在于，在长期应对压力的过程中，上汽摸索出一套独特的国际化路径。

　　自从中国本土企业窥视海外市场以来，以联想收购IBM个人电脑业务为例，经典的海外并购案多固守蛇吞象模式。这一模式的好处在于迅速提升规模和国际知名度，但也会因单一的利益捆绑而轻易折戟。与同时代的企业相比，上汽的做法截然不同。

　　通过与大众、通用汽车的合资，上汽逐步累积国际化经验，而2004年对双龙及罗孚的收购，则是在此基础上的首次海外并购，而在上汽集团内部，各色项目的小型合资不胜枚举。

　　在多元的国际化布局下，上汽一方面谨慎控制投资规模、另一方面又不拘泥于固定形式。这些合作具有一个共同特征：首要巩固上汽在家乡市场而不是海外市场的领袖地位，而这正是实力尚待精进的本土公司国际化的根基所在。

　　多年来，行事沉稳的胡茂元逐渐习惯多线作战。一个令他略感宽慰的体验是，不同战场的局面可以平衡负面信息带来的压力，而且家乡市场的强势地位持续攀升，这已成为国际化最重要的筹码。如今，就在双龙命悬一线之际，胡茂元一手制造的中国汽车工业史上最大规模重组却初现生机。

　　2008年12月末，上南合作正式签约一年之际，胡茂元和他昔日的对手、跃进集团董事长王浩良选择公开露面，全然一副化干戈为玉帛的场景。他和这位64岁的前南汽董事长之间，甚至建立起一种罕见的个人友情。胡对王的短信总是即刻回复，而且一年来王浩良的所有短信被悉数保存，“别的我都删掉，他的短信我舍不得删。”胡茂元对《环球企业家》说。仅在2007年4月以前，因争夺罗孚知识产权，上汽与南汽险些对簿公堂。胡茂元曾以“本是同根生，相煎何太急”借喻双方关系。

　　这种友情显然是高效沟通机制的附加产物，而高效沟通的成果则是上南合作的诸多实质性进展——为南汽集团注入现金流46亿元，减亏40%，由原南京菲亚特改造而来的上海大众南京分公司纳税2亿元，重点项目南京依维柯的业绩提升10%，名爵项目被全面改造，南汽的领导班子重新确立。而且，和那些在利益纷争中挣扎的整合不同，上南合作的周年历程未裁一员、堪称平稳。

　　作为中国汽车业在市场经济体制下的首次商业化尝试，上南合作改变了这个行业对规模的盲目尊崇。南汽在研发、制造、品牌、营销等各方面融入上汽体系，后者的自主品牌之路因此更为顺畅。一切进展，都遵循胡茂元所构建的最大限度地整合不同资源的路数。

　　但事实上，胡、王之间频繁的短信沟通也可以被解读为：各种突如其来、难以协调的事情实在太多了。这笔中国工业史上绝无仅有的交易的起点，是几乎资不抵债的南汽集团、人心惶惶的员工、地域色彩浓厚的企业文化、及完全不同的设计制造流程。这是胡茂元从业经历中遭遇的最复杂、也最考验智慧的一次整合。

　　和纯粹由利益驱动的商业化并购不同，在那个冰释前嫌的国际电话中，胡茂元对远在英伦的王浩良说：“我们都是国家的企业，还打什么官司，我们为什么不可以坐下来谈？”两家国有企业之间的联合尽管开启非政府行为的新整合时代，但仍被置于中国汽车工业的乱局之中。在地方利益、部门利益的多重倾轧中，汽车公司难以形成主导力量。

　　这个层面上，创建于1947年的南汽有着自己的历史及困境，上汽必须予以尊重。譬如，南京菲亚特项目在成立8年来只有2年盈利，负债累累，亏欠南京依维柯9亿元。妥善处理这些历史遗留问题，是对上汽在商业诉求与政治任务间平衡能力的考量。

　　两名步入晚年的领导者或许对此颇为擅长，但仍有一些难题超出了他们的控制范围。

　　上南合作原本基于对中国汽车市场潜力的乐观预期，但整合第一年恰逢全球经济衰退及行业低迷。根据中国汽车工业协会统计，2008年中国国产汽车产销量分别增长5.21%和6.70%，为10年来最低增幅。如何在2009年发挥上南合作后的协同作用，将是更艰巨的任务。 无论成败，上南合作的种种举措都将被作为中国汽车业整合的第一份教案来剖析。对雄心勃勃的胡茂元来说，在双龙困局和上南合作这种双线作战模式之下，他的心态产生了微妙变化。在谈及是否会借行业危机抄底时，胡显出罕见的保守：“不排斥合作的可能性，但我们想集中一点精力。”