疯狂谈判
事后看来,在2007年4月20日,双方真正洽淡之前,无论胡茂元还是王浩良,对上南合作显然做过不止一次的大胆设想,这正是日后高效谈判与沟通的基础。
关于合作方式,上汽方面本来预备了多种方案:基于荣威、名爵两个自主品牌进行部分合作,或者包括所有业务展开全面合作。但谈话刚开始,王浩良便直抒胸臆:“一句话,要合作必须全面合作。”胡茂元当即同意:“睡在一个床上,心里想的不是一个事也不行。”
这个一拍即合的场面,对两个当事人来说,意义却完全不同。接掌南汽三年来,已过耳顺之年的王浩良心急如焚。从体制上,南汽尽管受辖于中汽总公司,但公司战略长期以来无人过问,而南汽自身也不主动争取中央、地方的政府支持。而自2005年南京菲亚特经营权交由菲亚特之后,后者因失利于国际市场而疏于管理南亚业务(参见本刊2007年9月5日刊《菲亚特中国迷雾》),“那个时候菲亚特就没有对南汽的事情尽到责任。”王浩良说。
几乎是在孤立无援的境地中,南汽集团错过了本世纪初以来中国汽车市场井喷期。到上南合作前,南汽集团的4个业务参差不齐:以依维柯为核心的商用车勉强盈利,名爵项目初期亏损,零部件业务亟待整合,而最大的出血点正在于南京菲亚特。
胡茂元至今仍对那个数字吃惊不已。根据上汽谈判小组的统计,南京菲亚特成立后总盈利为2.22亿元,“亏损多少呢?也很巧,所有的加起来,正好这个小数点往后移一位。”胡茂元说。
从上汽的角度来看,由于荣威与名爵本分别占有罗孚资产,接手名爵是应有之意,而依维柯和零部件的整合难度尚能控制,上南合作的关键在于如何处理南京菲亚特这块资产。
凭借在国有公司20多年的职场经验,胡茂元意识到,从大局考虑,整体盘活南汽,对地方政府、长江三角洲区域经济乃至中央高层至关重要。但他同时深谙与跨国汽车公司周旋之道,如果菲亚特进入上汽,不仅要填补亏空,且会造成更严重的产品重叠,而相当微妙的是,这多少会离间上汽与大众 、通用这两家老合作伙伴的关系。最终,胡茂元和王浩良再次达成一致:终止南汽与菲亚特轿车业务的合作。
然而,国有企业的合并过程,永远需要反复权衡,同时永远面对复杂的利益关系。此前已向上汽抛出橄榄枝的菲亚特岂能同意退出上南合作?
作为拥有丰富经验的谈判高手,胡茂元深知这将是场鏖战。他决定从一开始就避免节外生枝:南汽去谈,上汽在幕后。
2007年7月,南京金陵饭店,坐了42小时飞机的菲亚特集团首席执行官马尔乔内(Sergio Marchionne)见到王浩良。他言辞缜密、态度坚决:菲亚特认为不放弃南京菲亚特为上策,只要南汽不放弃,上汽会找菲亚特来谈。“总裁先生,这个事情已经跟你谈了半个月,我们认为还是友好分手比较好。”王浩良说。
10分钟后,二人不欢而散。
百般努力在2007年12月21日前全部落空。此时距上南合作正式签约只剩5天。胡茂元斟酌之后,告诉双方的谈判小组,“看样子,我要出场去谈了。”
胡茂元懂得谈判桌上的刚柔并济、虚实相间,这是参与了上汽20余年国际化历程的经验所得。2002年4月,上汽和德国大众在合作17年后,却在自主开发、国产化、全球采购和清算4个关键问题的谈判中陷入僵局。“你 ,胡茂元,如果再讲no,明天就不签这个约。”德方谈判人员急了。
胡逐条讲解条款之于双方的利害,见德方仍不让步。胡茂元以十分强硬的口气说:“4个问题,你说yes还是no,你如果讲一个no,我马上买机票回去”。这句话最终成就了谈判成果。事后,德方大众的谈判者说:本来希望2:2打个平局,结果我们4个问题都做出让步。“这不是谁输谁赢的问题,上海大众赢了,对投资者是双赢”。胡茂元回答说。
事实上,软硬兼施不过是融各方利益为一体的有效手段,在胡茂元看来,任何矛盾均有被化解的可能,但前提是对各方利益有准确判断。
2007年12月21日,胡茂元和菲亚特集团副董事长约翰•艾尔坎(John Elkann)、菲亚特(中国)商务公司董事长孟斐璇(Franco Amadei)开始会谈。胡决定从对方立场上直陈利弊。南京菲亚特的负资产现状对菲亚特很不利,而轿车的合作对上汽来说并无必要,但商用车方面却合作很好,未来或许可以延伸至发动机的合作。“晓之以理,动之以情。”胡茂元回忆说。
但不时,胡茂元也展示出他的强势作风:12月26日的上南合作板上钉钉。“希望你们支持我们,这也是中国汽车业历史上最大的一次联手,我们将尽可能帮助菲亚特在中国开展业务,特别是在商用车方面。”胡茂元的话最终打动了艾尔坎,当天即返回总部请示。鲜为人知的是,在这场谈判展开前,上汽事先走访国家发改委,政府已出面做菲亚特的说服工作。
由于时差原因,随后,包括胡茂元、上汽集团副总裁蒋志伟、陈志鑫和南汽领导者在内的谈判队伍,和菲亚特总部连续谈了三个晚上。2007年12月25日上午9点,菲亚特终于在“友好分手”协议上签字。
此时,距上南合作签约只有一天。
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