卢业雄（东风股份轻型商用车（筹）QCD部部长）

　　1996年我来到轻型商用车公司，这时它还处于筹备阶段，环境较差，产量较低。东风股份公司成立后，朱（福寿）总到轻型商用车公司后，开始飞跃发展。2002年产量突破5万辆，1996年是8000辆。

　　东风有限成立后，从2004年开始我们导入日产生产管理方式，我是合资后第一批参加日产管理方式培训的学员。当时我们参加培训，印象深刻的是培训后还要经过严格考试，而且成绩必须在85分以上，才能过关。另外，培训期间管理非常严格，迟到会被扣分，培训结束后如果不合格，还要继续参加培训直至合格。

　　我从2004年起一直从事QCD管理工作，深刻感觉到其中的变化。一是现场变化，从2004年开始做现场管理，日产有诊断基准，他们的专家到我们现场诊断，打出的分数是0.67分，2008年我们已经达到标杆工厂水平，日本专家给予较高评价。

　　其次，导入日产方针管理。以前我们都是把目标做分解，但方针管理却不同，目标给你，你要做什么事情保证目标达成，你很清楚自己要做什么课题，做什么改善才能达成目标。如果目标没达成，就要做反省，回顾，把压力细化成行动。

　　第三，导入同期生产。我们原来的入库时间以月和周为单位，现在则缩短到日，管理周期逐渐缩短，并越来越精准。产品周期从原来42小时缩短到26小时，大幅提升。成本方面，通过导入CPU制造管理成本费用，东风有限给我们下达指标是每年降4%，而我们的降幅是35.3%。