朱华荣：“自主品牌有成本和市场优势”是伪命题

　　主持人：谢谢吴总精彩演讲，他超时了，也看得出来，用最短的时间，把所有一汽人对于红旗的情感能够表达出来，红旗既是一汽人的骄傲，也是一汽人的压力和负担，更是一汽人如何打造好的一种使命。那么他谈到了品牌的重要性，谈到了体系，谈到一些具体的如何从单缸机开发整个发动机系列，红旗就是在一汽人完全自主精神下打造的，现在已经成为国人可以引以为骄傲，而且国家领导人很安全、放心的接待外国领导人的这种国宾车。我们再一次以热烈的掌声感谢吴总的精彩演讲！

　　有一家企业近几年异军突起，从微面开发出了全系列的轿车系列，也实现了五国九地各有侧重的全球研发格局实现24小时同步开发这么一个只有国际大企业才能做到的这种研发模式，有效的利用了全球的人才时间技术和文化资源，这个企业就是长安。下面我们有请朱华荣副总裁做经验演讲。

　　朱华荣：尊敬的会长、付于武理事长，各位院士、各位领导，大家早上好，首先感谢于武理事长两个月前专门到重庆跟我说要在这个会议上讲讲长安在海外研发中心建设的情况，这两天正好又搞群众路线教育活动，后来我还是跟秘书说一定要来，如果连这一点信誉都没有的话，就不能做汽车，做汽车一定要讲信誉。今天想花一点时间，不一定能够对大家有什么借鉴，但是有些思路我觉得可以供大家来参考。我这里用了一个：“聚全球智慧，来创长安品牌”，一千万辆长安用户的汽车梦。长安一千万辆即将实现，自主品牌，不包括合资这一块。为了接地气，这个发言比较简单，两个题目，一个是长安在干什么，第二个中国品牌的出路在哪里，这个题是于武理事长没有给我出，但是我要想在这个会议上来讲讲。

　　讲第一个题之前看看长安最近的一些近况，长安用30年的时间，马上实现自主品牌的一千万辆，这是中国目前我不太清楚其他企业，好象我了解是第一个自主品牌里面进入一千万辆的企业。

　　第二点，长安最近在FURIN调研机构里面，包括法国IOC汽车制造组织调研里面，长安排在全球品牌里面14位，当然我们总量上在中国也很少，中国企业也要按照未来国际上这种排法来排，不是把所有的品牌，所有的合资放在一块，每年三百万、四百万，今后会按照自主品牌，你自有品牌来进行统计。

　　长安近七年时间在自主轿车，今年可以突破五十万辆，品牌价值达到382亿，国家发改委连续六年三届对全国所有国家认可企业技术中心进行评比，长安这六年来实际上一直是排在汽车行业的第一位。

　　值得一提的是我们在英国的研发中心，加上长安在重庆的八百名动力传动总成的研发工程师，实现了长安的所有排量的发动机的升级，并且开发出了TCT170和270两款变速器。

　　接下来进入主题，长安为什么要不断的坚持自主发展，怎么才能缩短离世界汽车企业的这么一个差距，这里面有很多理由，其实最后归结一点，长安自身认为如果不坚持长期这么做，长安生存不下去。长安的在合资企业的地位，本来我们50%就比别人的50%小。合资对方的50%是大于长安的50%，这是一个数字相等，但是权益不相等的一个模式。如果说不能靠自身发展，你那50%会越来越小。

　　我们经常说一个战役，或者说在一个企业里面牵引的作用和价值，我们有时候抱怨领导，问题出在前三排，关键还在主席台，其实企业的自主创新，我理解是没有领导可能是真正的英雄，这是作为一个书记，出自他的口里面我这几天的理解。因为如果没有领导前头制定战略，没有战略的思想，没有体系的建设，和创新的文化，根本不可能长期坚持在自主研发领域的投入和打造。因为我们的诱惑很多，我们上级的考核导向，有众多的偏离，不一定让你长期坚持这种持续的投入，他希望是你长期坚持投入，但是客观上他可能没有给你创造这样的条件。

　　有了领导的支持才会有长期的投入，我们都知道巧妇难为无米之炊，长安近十年来坚持4%到5%销售收入的投入，长期坚持5+1能力建设，通常讲的造型、结构、仿真、项目管理、样车制作与工艺能力、有这个理念你才会长期坚持下去。

　　五国九地我们全球体系研发，长安先后在意大利都灵，英国诺丁汉，日本横滨，底特律，北京上海重庆等建了它的研发中心，这个思路怎么来的？就是很简单一个思路，我和世界差距很大怎么缩短，引进人才有限，要成系统要成建制，而且时时跟踪国际一流，一系列人才你要引进到中国，尤其是像我们重庆那里有很多困难，包括北京也有困难，我现在都不愿意到北京。一来到这儿，嗓子就不对劲。

　　我们一想到为什么不可以把我自己的研发中心就直接建到资源最丰富的、意大利都灵不是造型最厉害，我把设计中心建在那儿，英国、美国也有资源，等等就是这么一个思路。当时有很多办事处，合资的技术中心，和老外当地的开发中心一起建。当时的长安我现在来看我们的决策是正确的，研发这个东西一定是公司高层战略，这种高层战略要求的是快速执行，快速理解，那只有是你的一个部门才可能做到，是你的分子公司都不行，所以长安建这个全球的研发体系，其中有一点坚持了，独立的研发，长安的战略能够快速的落地。统一协调的管理，就是部门管理，当然也考虑当地时机运行一系列的快捷，也有相当的授权。

　　2002年最大的问题，不像今天全球24小时协同研发，当年为了建这个技术中心，我们专门派出一个团队，包括中国电信等等专家，从重庆出发，上海然后德国、法兰克福，最后到都灵，然后打通了第一条中国通往世界的DDN专线，因为没有信息技术的发展不可能形成协同设计，不可能形成数据的时时交换。核心的问题在什么，所有的数据中心在重庆，日本、美国、英国等等都是中间服务器，快速回传到英国总部，英国同事或者英国异地的同事可以在另外时间调取、进行协同开发。

　　坚持打造人才，聚集人才高地，目前长安有六千余人研发队伍，看看这支队伍现在是跨越18个民族，12个国籍，分布在全球研发的中心里面。

　　你怎么来把不同人员的不同的文化整合到一起，为自己所用，其实这个问题回答起来也很简单。第一个就是领导是关键。领导里的观念变不变，你是不是真的尊重人才？什么叫尊重人才？庞剑，你来要多少钱？给你，两百万给你！这是土豪，不叫尊重人才。尊重人才当然前面那个两百万是可以的，是可以研究的。但是后面有很多工作，我觉得有一系列观点。第二个资源的投入，资源的投入大家千万别理解为我刚才说的钱，钱仅仅是一个观念，其实领导自身的资源的投入，情和钱有关一点相近，这个比钱更重要。你要真正的花时间，去和你的专家和你不同的国际性人才进行交流、沟通，只有交流、沟通才有共识，才有文化的形成，才能把长安总部的文化快速的向世界各基地进行传递。

　　当然方法很重要，方法里面我觉得不细讲，但是我认为只要一个，方法对了，任何共识都是可以形成的。除非我们有不同的政治其他或者重大的分歧。所以有了共识你就有长安，就有文化的融合。当然第三点很重要的，要不断的把你总部的文化导入到各基地，比如我们四大基地里面，境外的基地，境外的四大研究中心里面。除了没有评价优秀共产党员这一个项目以外，其他的所有的先进模式、或者激励模式都是一样的。这对于我们外籍员工也是非常重要的一个内容，他们非常看重。

　　最后讲一个问题，中国的出路在哪里？刚才和福全教授在下面聊，未来自主品牌越来越困难。一系列节能环保、安全等等这些技术升级，自主品牌生存的压力会越来越大，而且性价比会越来越低。还有我们原来所说的中国汽车自主品牌，我们有成本优势，有什么市场优势，我一直认为这是一个伪命题，根本没有成本优势。我们的成本实际上会比别人高，为什么？我们可以简单的看到旁边的几个数据，别人一个车型是50万辆到100万辆，而我们现在做得好的那也就是两万多辆。中国前十自主品牌轿车平均一个车型多少辆，2.2万辆，包括海外，没法玩了。我刚才说了成本的优势是没有的，盈利很显然从这张图上可以看到，比如说用A级车来说，我们和合资品牌的价差差44%，平均价。你的成本怎么做，也做不出44%的差距来。而我们现在靠的是什么，是不可持续的成本的暂时领先，你投入不够，你的研发深度不够，你的质量控制不足，你还有克扣员工的待遇。为什么员工都往合资企业跑啊？等等等等，所以这些都是不持续的。那么既然有这么多的问题，怎么来解决？所以最后就是充分利用全球的资源，携手打造中国品牌，这里我一直在倡导尽管问题出在哪里？还是出在主席台，不在前三排，非此主席台，是彼主席台。我觉得联合是解决中国自主品牌，可能有很多办法来解决，但是共同协作来一个关键。共同研发打造车型平台，共同来研发新能源等等技术，特别是未来五年到十年的技术，共同来开拓海外市场，共同来搭建采购平台，可能是我们能够生存下去的一个关键。

　　谢谢大家！