主持人：经销商品牌确实非常重要，品牌的塑造需要我们各个经销商的老总用心去努力的一件事情。

　　余莉京：刚才孙总和马总也都提到了，一个是以客户为中心个性化服务，但是从我的角度我觉得更应该凸现一个企业的社会责任感，包括前两天我参观福特店还有大商行一些店，他们讲到社区的满意度，这对我是一个很好的启发。一个企业如果要凸现自己的个性一方面以客户为中心，这是必须的，此外还要增加对这个社会的贡献，对未来发展的贡献。

　　主持人：余总讲得非常好，不但我们要以客户为中心，以客户为中心是我们经销商必须要做的，刚才余总讲到我们还要有社会层面服务于社区，在我们做日常生意的过程中还要为社区提供一些额外的服务，同时余总讲到我们还要进行绿色。最后请Charles讲一下，在西方国家我们汽车经销商怎么在服务过程中打造自己的品牌？

　　Charles Mills：很奇怪，我准备讲中国，现在怎么让我讲美国呢？我在这么短的几个月你们知道的比我了解多，中国与美国是两个不同的市场，我们讲中国只是整体来讲，第一层次跟第三层次的市场是不一样的，第一阶层的市场是具有竞争性的，我们刚才讲到售后服务方面，假如品牌店里，你最好销售的时候讲你的服务非常好，让消费者知道不仅给他们提供好的产品，还给他们提供良好的体验，让他们尽量感觉很良好。在中国不太讲服务，一个消费者购买者购车的话，大部分都是第一次购买者，他们觉得车行照顾得好，就会觉得买的车受损会有保障，这样一种关系在一开始就要建立起来，在美国这是一个正常的销售过程，首先给他们介绍我们的售后服务，当然消费者找车的过程中我们就已经介绍了服务，让他们知道车行的服务有效性，让他们把售后服务当做一个购物过程的一部分。这个在中国估计应该也是很重要的，售后服务在中国没那么好，特别是国产车，怎么让国内的消费者享受保修期后的服务，现在三年保修期过后，美国经销商会有更多的服务让消费者满意，那么中国在销售服务方面做得不够，所以服务业的品牌需要认真建立。

　　主持人：Charles刚才讲到北美市场和中国市场有很大不同，在中国市场上很多消费者是首次购买汽车，在北美市场购车是日常的一种消费，那么在中国市场我们的销售员给消费者介绍好产品就可以，成熟市场不但介绍产品还要介绍服务。我想对我们国内经销商有一种启发，对我们销售员培训的时候不仅要介绍产品，同时要介绍这个店给消费者能够提供哪些服务，真的非常重要，讲得非常好，谢谢！

　　还有时间探讨第三个话题，一开始我想中国的汽车市场在面临七种挑战，请问几位，我们面对这么多挑战我们的汽车经销商如何应对？

　　孙仲维：我个人认为经销商在整个业务的每个环节都需要经历制度化和细化的管理，制度化和细化的管理，让我们在每个销售不管售前销售、售后服务方面不止是能够贯彻主机厂交代下来的制式的作业流程，每个接触点都能够充分把经销商的附加价值、价值理念充分体现给客户让他们充分体验到。同时，制度化管理让经销商针对每个业务环节能够搜集到所有最底端交易的数据，从而利用这个数据去分析经营上碰到什么瓶颈，我们什么地方能够尽量改善提升售后效率。包括未来汽车的订购、客户需求等，我们都能够非常仔细地掌握，从而能够规划我们的销售售后服务，同时整个拥有过程周期里面包括金融产品、续保或者是服务的产品，符合客户需求的。这些的话只要有制度化的管理系统之后，我们也能够知道在人员培训方面如何进步和提升。

　　主持人：总结孙总讲的意思，在新的形势下我们的汽车经销商应该要有所改变，我们要走精细化管理走制度化管理。

　　马春欣：汽车经销商在中国刚才介绍两万三千家，工商总局介绍在国家注册的品牌授权的大概是五万家，其中包括4S、3S、2S、1S这么多形式，经销商的数量确实特别得庞大，如何在这些经销商中通过市场的挑战竞争让经销商立于不败之地，对于经销商来说确实寻找一条自己的生存之路，能够健康的持续的生存。

　　我个人的一些做法从下面几点来表述，首先经销商要树立自己的品牌形象，利星在中国区域是自己拥有自己的品牌。第二，与时俱进。过去讲与时俱进，我觉得与时俱新可能会更重要一些，特别面临中国这些挑战，领导也说这么多的挑战，可能不止七个挑战，特别是互联网，我认为最严重的挑战对于经销商来说应该是政府的政策包括那么多个限，限购、限行、限牌、包括PM2.5等等政府的政策，这是一个挑战。第二个挑战就是互联网电商的挑战，互联网的挑战大家都说怎么能够用电商的思维来做好我们的传统服务。第三个挑战，跟厂家之间刚才我们也涉及到了，在中国所有的专家都预测2014年中国的汽车增长在10%左右，我们集团经销了16个品牌，每个品牌的任务、增长都是在20%。未来是什么样的状况？