李新强：各位来宾，大家上午好，很荣幸受组委会的邀请和大家共同探讨“如何构建汽车与零部件之间的协同关系”。长安汽车创建于1862年，至今已有153年的历史，但进入汽车行列我们还只有短短30年的时间。目前，长安汽车在意大利、英国、美国、日本都有设立研发中心，在全球我们拥有6000多人的研发团队。同时，我们与福特、马自达等成立了合资公司，在全球拥有12个生产基地和32家整车厂，并与国际一流的零部件企业建立了战略合作关系。

　　2014年长安汽车销售汽车254万辆，其中中国品牌销售138万辆，今年1到5月份累计销售汽车125万辆，其中中国品牌销售73万辆。长安汽车中国品牌的销售连续8年第一，居世界汽车品牌第14位。可以说长安汽车不仅是历史悠久的汽车，同时也是年轻的企业，不仅走自主研发的道路，同时不断整合全球优秀的资源，不仅培育本土零部件企业，同时也希望以跨国的零部件供应商进行深入的合作。

　　在中国，整车有欧美、日韩企业等，也有国企，同时零部件也有不性质的企业，各个企业对供应商的管理，由股权为纽带的合作，还有市场充分竞争等一些方式。但是长期以来都是以整车厂为核心，没有重视供应商的声音和诉求。而随着市场的增速放缓和竞争的加剧，供应商与整车厂的矛盾逐步激化。供应商抱怨价格低，设计变更太频繁，计划不准确。而汽车企业也指责供应商降本困难、响应速度慢，这些问题我想不仅我们中国品牌有，可能合资品牌也有这种情况。究其原因还是汽车企业对供应商还停留在单向地命令式的管理上，缺乏与供应商沟通、理解和信任，这势必会降低供应链的协同效率。随着产品市场的竞争优势，我们要改变这种管理模式，要从供应商管理转变成供应商关系管理，从对供应商单向命令管理，转向双向协同管理。

　　首先我们要明确关系管理的目标，长期的愿景是要打造世界一流的汽车企业，所以我们要把建立具有国际竞争力的供应体系作为最终的目标。打造更具柔性，更加高效的中国品牌供应链，核心就是要培养一批不仅能力优秀，而且能够为我所用的供应体系，关键就是要打造一种双向协同，可持续改善的合作关系。然后我们对采购的组织职能进行变革，长安总部负责采购、战略和规划，并在总部设立了供应商关系评价部门，对供应商关系改善，战略合作、能力提升进行统一的管理，接着对采购流程进行改造，使供应商融入到研发、采购、生产、销售等各个环节，让供应商不仅是参与者，也是规则的共同制订者，不只是执行，也有为整车企业发展建言献策，真正实现共赢发展。使单向的管理变双向的系统，在这个过程中进行大量的实践和创新，在质量方面，为了提升中国品牌的产品质量，我们制定和发布了长安汽车零部件战略，并且构建了中国品牌首个供应商质量论证标准。我们在长安汽车各个工厂也成立了团队，协同供应商开展质量改善活动，并与供应商共同制订每个零部件的质量目标和提升路径，在成本方面改变采购成本管理模式。从采购价格管理转变为对零部件全生命周期总成本管理，建立了零部件精准成本模型，指导供应商从设计开发到量产各个阶段的成本掌握，协同供应商优化成本。

　　销售方面，我们根据零部件物流属性对各个生产基地要进入工业园和就近建成基地进行规划，制订了产品规划和发布机制，指导供应商进行产能建设，同时努力提升生产和备件准备率，最大程度降低供应商成本的影响。我们同时构建了供应商关系评价模型，对合作关系进行一个双向的评价。正向评价方面，就是对供应商评价进行实时监控，指导供应商进行改善和提升。如果供应商评为高风险状态，将会进行检查，找到供应链的短板，倒逼我们汽车企业内部供应链提升。要保障高效运行，必须提升信息化的管理水平，以信息化水平为支撑。

　　早在2011年，长安汽车就与甲骨文公司合作建立了供应商关系管理系统，对供应商的准入、选点、开发、淘汰的全过程实现了在线的一个管理。不仅提出了供应商管理的效力，也使采购过程更加公开透明。实施供应商的关系双向协同，从多个方面支撑企业的快速发展。一供应商能力快速提升，才能满足我们微车和经济型车的需求，从而提升到满足中高级轿车发展，支持长安汽车走出重庆，布局全国战略。二是我们零部件质量每年以平均5%的速度提升，促进了整车质量的大幅度提升，部分整车质量水平目前已经达到，甚至超越同级别的产品。三是在确保产品质量的同时，严格控制材料成本的持续优化，从2012年开始供应商对长安汽车的满意度连续三年累计提升了20%，为中国品牌长远发展奠定了坚实的基础，随着大数据、新能源、工业4.0的到来，客户的个性需求，产品的更新换代都为供应链的管理带来了更多的挑战，以客户为导向，大幅度提升响应速度和客户体验，将是供应链管理的下一个目标。我相信持续改善与供应商的合作关系，并使之形成良性的循环，将助推中国品牌汽车产业，早日成为世界一流。欢迎各位朋友了解长安，走进长安，与长安携手并进，共赢发展，长安，行天下！谢谢大家。