东风有限管理层齐聚搜狐，中日管理文化激烈碰撞的N个瞬间-搜狐汽车

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　　2006年4月18日总第33期　每周二刊出往期　发刊词　主持人：陈映璇

合资双行线

自主进行曲

沙龙：人。车。事

轮上风格

中国汽车50人物志

精彩导读

　　当管理成本已经成为衡量一个汽车企业竞争力的重要标杆时，一个50岁的国企在中日管理文化碰撞中激烈"蜕变"，在2005年以利润率10％的指标位居国内汽车行业第一，这里展示中外双方由矛盾冲突到融合的N个瞬间……

· 2004年东风日产乘用车生产线停产一个半月
· 中方：为什么日产的国产化速度这么慢？
· 中方高管手里的资金预算权利被管控起来了：抵触吗？
· 日方：不是图表的报告一盖拒收！
· 沟通方式的改变从发邮件开始：把习惯改变是最难的！
· 中方：工厂是利润中心还是成本中心？

我要评论

东风有限管理层齐聚搜狐：中日管理文化激烈碰撞的N个瞬间

嘉宾影像	历史-人物-事件归来总是一幕一幕我们如此看待……
小松笃司	第一幕：2004年东风日产乘用车生产线停产一个半月
	小松笃司：2004年我们的销量很糟糕，甚至一度停产了一个半月。对于很多的汽车制造商来讲，他们比较关注产量，而且也比较喜欢披露他们的产量，停掉生产线对他们来讲几乎是不可能的。但是日产在历史的经营当中，在存货管理方面吸取了非常多的教训，所以当机立断，把我们一条生产线停产了一个半月。　　这个决定对整个东风有限的管理层尤其是东风集团派驻的管理人员来讲是一个非常艰难的决定。当时东风有限经营管理层做出这个决定以后，东风方面的领导马上开始跟员工做沟通的工作，所以顺利地停产，而且顺利地渡过了那段时间。而且把当时的存货控制在比较稳定的水平。　　高部长是亲身经历了这个事情的人，发生这个事情之后，东风方面的管理人员和日产方面的管理人员之间的争议也是非常大的。对于东风的员工来说，他们认为日产的决定太晚了。但是对于日产方面的人来讲，又觉得东风不想停产的这种想法是完全不合理的。当时事实情况还不明确的情况下，我们做出这么大的决定，的确是非常困难的。
高国林	第二幕: 中方：为什么日产的国产化速度这么慢？
	主持人：能不能举一个例子，当初中方和日方都在哪些方面发生了较大的冲突？　　高国林：比方国产化的问题，这是大家比较关注的。我们这边（中方）认为国产化速度太慢，要快。我们不理解日产为什么这么慢？　　日产解释说，他的国产化，是从供应商研发开始，从新车开始，技术是从日产引进来的，新车的设计在日产，日产的研发中心在设计完以后，实际上供应商应该按照技术要求逐步开发，要是开发不出来的话，就会影响整个产品进步。　　以前在风神开发（新车）的时候，我们是按照图纸来开发的，并不象（这次）日产的新车一开始从无到有，这时国产供应商跟不跟得上日产的开发步骤的问题就突显出来，当时我们不太理解，为什么国内的供应商就开发不了，为什么在东京开发完了才拿过来，后来才知道是如果国内的供应商开发跟不上的话，就得从日本供应商的母公司开发完以后，再到国内来。大家就知道为什么慢的原因了。　　 2005年初矛盾冲突到了极点时，中外双方曾经封闭在一个地方，连续开了两天会，在2005年7月份最后定名为东风日产的《行动纲领》，这就是东风日产在合资一年的时间内双方首次坐下来，把自己的感受，把自己对公司的要求都谈出来，以便看看大家怎么来做更好。
顾建民	第三幕：中方高管手里的资金预算权利被管控起来了：抵触吗？
	主持人：东风商用车这块一直是东风集团的强项，合资之后，它所经历的管理文化的冲突，给我们带来了怎样的压力，请东风商务车商务总部顾建民先生谈谈。　　顾建民：日产刚开始在东风商用车公司这边实施SAP项目的时候，我是有过抵触，应该说是经过SAP项目使我转变了观念。过去，在东风商用车公司这边，我是市场销售总部长，我只要完成了销售目标，把车卖出去，把钱收回来，给我预算的费用我怎么花你就不要管了。就像承包。　　可是实施SAP之后，对我们市场销售总部实施了资金管控，对商用车公司的管理也不再是只管结果而且还管过程，我的整个预算的费用开支过程，在我们有限公司的范围内是透明的，这对我来说是个最大的观念的转变，通俗地讲就是公司管理由过去只管结果不管过程，变为既要管结果又要管理过程，这样的话企业才能够持续地经营。
小松笃司	第四幕：日方：不是图表的报告一盖拒收！
	主持人：中国企业和日本企业的管理文化有很多的差别，比如日本企业重视数字，中国企业文化原来是重视文字的描述和报道，在这方面是不是发生了一些冲突，想问一下小松先生，这个问题是怎么解决的？　　小松笃司：我们做的就很简单，文字的资料回去重做，把它做成图，重要的是我们不断地灌输这个要求。刚才贾专家讲的观点我非常赞同，反映的时间和速度是非常重要的，比方写中文的报告如果一句话一句话地写，光看就要看很长时间从第一句话到最后一句话，我们经常要求直接把它做成图表，做成图表的话，可能有些中文字还是不认识，但是图的趋势，表里面的数据谁都认识的，所以一看就知道这个报道说明什么问题。而且渐渐的中方人觉得这个图表看起来更直观，所以我们公司里报告的文化机制转变过来了。　　乔阳：合资以后，要转变这种习惯也非常简单，领导拒绝接受这种报告式的态度，这很快就会扭转过来了。现在反过来说，又很不适应去写总结性的报告。
乔阳	第五幕：工厂是利润中心还是成本中心？
	乔阳：过去东风集团的下属工厂的管理体制一直是利润中心，合资以后，对于工厂的管理体制，对于工厂究竟要承担什么样的责任，对工厂的厂长要求是什么，对它的要求是产量、质量、成本，还有它要对利润来负责。要有一个统一的认识：工厂究竟应该是利润中心还是成本中心？　　我们原来把工厂作为一个相对独立的单元来看待，只是生产整车某一个组成或者零件，但是把管理来看相对独立的业务来看待。现在要实现一体化的经营，从最终的结果角度来经营，而不是考虑某个环节的经营，这在管理思想来说就是一个转变的过程，这个管理思想的转变必然涉及到财务的业务，包括会计业务怎么能够跟得上去的问题，流程怎么能够跟得上，从这个意义来说，这是一个管理思想的变革带来流程的重组问题。
朱界飞	第六幕：改变习惯是最难的！7万员工工作方式大变革（一）：改变从发邮件开始
	朱界飞：过去东风作为老国企，部门之间的业务联系和工作沟通都是通过打印的文件报告的形式，一层一层地传下去，但是，现在SAP上线之后，要求所有员工都通过邮件的方式联系工作，这个是工作方式的转变典型例子，比如乔总部长发一个email拷贝所有的人都可以看到，同一时间迅速地反映出来。
黄进栓	第七幕：改变习惯是最难的！7万员工工作方式大变革（二）：一个仓库保管员的故事
	顾建民：举一个例子，比如说过去我们的仓库销售管理、仓库管理都是用帐、证、表来管理，票据的传递信息通过单据，收发库存通过票据来登记台帐。上SAP以后，必须取消票证，帐、证、表，就是这样很小的操作环节的事情，应该说全体员工经历了这样的过程。比如仓库的保管员很多人都是四五十岁，他们过去连计算机键盘都没有使用，取消帐证表以后，必须用键盘来操作，这个对我们会操作计算机的人来说是很简单的事情，但是对不会计算机的人来说是很难的事情，包括学习键盘，学习英语字母，当时员工有一个认识的过程，他们克服了这个困难。当时我们最担心的也是这个环节，最后我们SAP上线，他们在这里是做得最认真的，做得最好的。
小松笃司	第八幕：东风有限是独一无二的汽车合资企业
	小松笃司：刚才讨论了那么多，好象我们东风的人既不会用电脑，又不会用word，也不会用excel，大家会觉得东风的人的确很落后。但是事实上大家觉得我们落后也没关系，主要是我们怎么样从落后的状况完全改变到另外一种印象上。　　有一点我要指出来的是东风有限合资企业有它的特殊性，通常的合资企业是中外双方50：50对等出现金组建的，汽车合资企业都是这样，像本田、一汽、丰田和大众都是这样。而东风有限是国内出资产，国外出资金，两家组成一个独立经营的一家公司。我们的情况完全不同，我们怎么样在一个企业里拥有完全不同的事业，前提条件是大家一定要有共同的语言，提供了共同语言的平台。　　在这个过程中，面对大家不同的舆论，不同的选择也非常多，很多人说我不需要学这个，我不想学，有的人说我根本不想用SAP就不学，还有人说我们为什么不用甲骨文，为什么不用别的系统，我们面临的情况是非常复杂的。我们在这个过程中也是耐心地跟每位员工沟通，以后他们有一致的认识，对他们进行培训，让他们用一样的东西，这个过程对我们来讲本身就是一笔财富。这么艰难的事情做好了，而且大家有成功的经验，我们更有信心面临以后更有挑战，更难的工作。