胡清林：长丰3年内年产销将达30万辆并非空言

　　第四幕：诚信经营网络 猎豹、帕杰罗网络布局两相异

　　主持人：厂商和经销商的关系越来越受到重视，现在都在探讨新的营销方式。

　　胡清林：厂商跟经销商的合作应该是一种平等的或者是伙伴式的合作关系，从厂商和经销商的利益也应该是一致的。但是有时候也会发生一些矛盾。从利益角度来看有眼前和长远的利益，更多有些方面厂家为了完成一个目标，特别是现在有些厂家盲目追求销量增幅是多少多少，追求增幅数字的厂家，在眼前利益方面会给经销商造成一些冲突。从另外一方面来讲，毕竟经销商作为一个群体，作为一个在经营汽车方面中间的环节，他的分布面是比较宽，对品牌来讲，再增加几个品牌，品牌相对经销商来说还是少的，作为社会资源来看，无论这个品牌多强势或者这个品牌多弱势，在汽车市场环境来看，都是相对的稀缺资源。在这样的关系下，有些厂家如果说在对自己的市场把握不能够很理性，很客观的，一味地追求销量的增长，加上汽车资源的选择，会造成在经销商面前肯定是强势的。这样的话，经销商就会带来很大的抱怨，抱怨就（体现）在（对待）厂家实行的策略，对消费者的承诺在中间环节就会打折扣，无形之中会损害消费者的利益。

　　从品牌管理办法来看，既然实行的是品牌，也应该有一个品牌的管理办法。但是品牌管理办法的着眼点，应该站在兼顾，充分考虑到厂商和经销商的利益关系方面，不要把它变成成为厂家，用一种强制或者不是合作关系的手段，有了品牌管理办法做后盾，我取消你，你就卖不了，在整个环境里没有办法经营。单纯从这个角度来讲，这样的话，可能是有一定的欠缺。同时品牌管理办法最终是通过约束，通过品牌的管理来约束厂家的行为，约束经销商的行为，从而对消费者的权益是一个最大的保护。

　　另外一点，现在上级都要求是诚信经营，现在厂家过多要求经销商怎样诚信，厂家的诚信也要加强，比如计划的随意性，政策的多变性，这本身来讲是比较广泛的，不诚信的表现。经销商有很大的抱怨。从长丰汽车来讲，现在也是在强化跟经销商的战略合作关系。长丰汽车从品牌发展过程中，业务面临进一步拓宽，新增的项目比较多，致力于把网络资源作为长丰企业或者长丰营销系统重要的资源来加以协调。我们尽可能在信息对称发布方面，也比较注意这个问题，在政策的严肃性，在计划指标的严肃性方面，都尽可能地做到跟经销商的协商，这样的话，通过经销商的合作，也在理解你的企业是什么文化，你的企业行为是长远的还是短期的，只有在想法想通了，在认识上达成共识，我们的行为才能协调。

　　主持人：你们制定一个东西不是强加给经销商，是大家协商，一个探讨，两方共赢的，然后再去做这个事情？

　　胡清林：我们制定一个计划，根据翔实的分析，对市场做了充分分析以后，制定一个目标，这个目标通过我们测算，可能会分到各个区域，各个经销商，这个量也是会有充分依据的目标，这个目标落实以后，跟经销商协商，在这个区域，我们要实现什么样的增长，10%的增长，5%的增长，你能做到多少，能做到了，就按这个目标，你要达成，如果达不成，在网络布局上就要考虑。经销商认为你能做到最大程度，因为他的市场在一个区域来讲，经销商的资源毕竟是有限的资源，你的资金资源、人力资源，市场开拓能力等等方面能做到什么程度，客观认为是有这么大的市场，能做到，就交给你做，你做不到这点，会有一些网络的整合，通过其他方式。但是如果说一旦定下来这个东西，不会因你卖好了，定了10%的目标，你看架式，10%很轻松了，就在目标上调整。但是我们会基于对你的认定，因为要靠利益杠杆，是跟量有关系的。我们鼓励你多完成，多完成，我们可能会有另外一种措施。你（经销商）就觉得我不但要完成，我想多做。

　　主持人：中国车市一线城市销售量增长在减缓，有这么一个趋势，甚至有些地方已经是负增长，二三线市场对车的需求数字可能越来越多了，好多现在主流的乘用车公司都在加强对二三线市场的开发。您对二三线城市的开拓有没有战略部署。现在很多4S店，在一线城市可能是4S店，在二三线城市会变通成为3S店、2S店，长丰在这方面针对这个变化有自己的相应调整和部署吗？

　　胡清林：因为网络的布局跟产品的定位是有直接关系的。比如对中国市场，本来就是一个差异化非常大的市场，从南到北，从东到西，差异化非常大，过去销售增长火爆，都是集中在一些中心城市。中心城市的要求比较高，从形式上要求比较高，比如4S店，从标准到内在的投入都比较大。当然量也比较大，越往下，要求从服务的质量，从销售的服务满意度都降低，标准也降低。整体来讲，中国下一步的发展，肯定会从中心城市向二线或者三线转移，因为这是中国消费的主体，但是从经济发展来看，从购买力，从城市化发展进程来看，主要集中在一线这些中心城市。但是他们占整个人口比例还是非常低的，但是占大头那部分，广大的大众群体他的购买力现在还处在增长的阶段，随着中国经济的快速发展，整个汽车市场肯定会向下发生偏移。对我们来讲也关注这个问题，长丰汽车基本上都是属于相对来讲 价格比较高一点，对于一般的消费者来讲，没有达到这个阶段。

　　在猎豹来讲，猎豹实行的是省级中心销售模式。一个省有一个省级的中心销售商，他是实力比较大，公司的支持也比较大，要由他积极进行二线网络的布局发展和管理，并且这样的经销商都在长丰汽车进行备案的。我们也在变相地兼顾二三级从销售到服务。但是实际上整个管理责任是放权给一级经销商，这样的话，从市场规范角度来讲，从实行差异化方面，都有很大的自主权，他会考虑这个区域，经销商二级的赢利模式，应该以什么样的模式，能够使他处于良性的发展。我们派区域人员督导的时候，不但是对中心经销商，也到二级网点去，但是我们不跟二级直接发生业务联系，我们处在管理者角度，也在关注这个市场。

　　长丰帕杰罗这款，实行的是不同区域实行不同的模式，很灵活。具备了独家代理，一个省级独家经销有条件的，我们从独家进行。不具备的会把区域从一个省分成几个相对独立的区域，由他独立去发展。到一定程度，他的管理手段能够涉及到这些区域的时候，我们再进行大的整合。我们要使经销商的销售集成度在提高。因为从前年到去年到今年，从长丰帕杰罗经销商每个月销售量从去年的6.3辆到今年上半年平均一个月超过十辆车。因为价格很高，我们帕杰罗按平均价格是35万，这样看的话，如果一个经销商能够做到120辆，这是平均的，还有很高的。平均做到120辆的话，大概就是在接近5千万的营业额。在国内经销商实行单品牌销售经销商里，属于中等的经销商。一个品牌的经销商目前在国内能够达到一个亿，就算是比较大的经销商，任何品牌都是这样。我们基本的分布，我们经销商分布从去年过去来讲很分散，高的有很高，低得很低，今年能做到在五千万到四个亿这个区间。有经销商可以做到四个亿的营业额。逐步地让四个亿降低一点，让五千万降低一点，能够集中到七八千万到一亿五之间，这就是比较合理的经销商的规模。