初级阶段
“3至5年前，我还觉得客车行业说得太少。经过这两年的发展，变成说得太多，太多人在说。
本刊记者 葛帮宁
坐在我面前的这位37岁的年轻老总，你无法从他脸上读出岁月的痕迹，但再尖锐的问题，他都能像解方程式一样层层解开。与他交谈，很容易就能感受到宇通集团董事长汤玉祥多次提及的一句话：宁做过头事，不说过头话。
既然2007年宇通客车提出了“为客户创造更大价值”的品牌主张，那就让我们来看看宇通客车如何升级品牌内涵，听听这位活跃在一线的宇通客车副总经理王文兵对品牌建设的真实看法吧。
《汽车商业评论》：如果让您打分，您对2007年企业主推的“价值连城”活动打多少分？
王文兵：现在还不好评价。从交回来的调查报告看，基本上还算达到了目标。但实际的深度有多深，广度有多广，价值连城每站的具体情况，我们还需要从终端客户那里验证后才能评价。
《汽车商业评论》：我们看到，2007年宇通客车将品牌主张从“耐用”升级为“为客户创造更大价值”，有观点认为这是宇通将耐用做到极致后不得已而采取的方法，对此，您如何看？您觉得哪一个做起来更难？
王文兵：两者性质不一样。2007年前我们做的是耐用。耐用怎么来的？实际上是客户告诉我们的，从品牌建设方面来看，耐用这个点不错。在做耐用的过程中我们也在学习，在思考。后来内部讨论时，我们认为回归最朴实最实际的就是价值，从而将耐用升级为“为客户创造更大价值”。如果说耐用是零到一的概念，那么提升的价值层面就是一到二的概念。
《汽车商业评论》：在传播这块，2007年我们做得更多的是热管理技术的推广和“节油精英比赛”，这是基于何种考虑？
王文兵：实际上，价值是一个综合性概念，价值下面还可细分成不同的组成要素。比如说2007年我们先从经济性入手，这也正好吻合了节油降耗的大背景。
我相信，2008年费改税实施后，燃油经济性对客户的影响会更大。我们推广的热管理技术，同样只是价值构成的一部分，在后续推广中，我们会延续到其他方面。我们只是把大帽子换了换，企业的基本思路和内部后台工作基本上没变，还在一步步地推进。
《汽车商业评论》：品牌升级后，宇通客车将如何为客户创造更大价值？
王文兵：我多次在内部会议上强调，宇通一定要做踏踏实实的品牌，一个名实相符的品牌，要避免成为空心化的品牌。因此，在为客户创造价值的过程中，我们不但配合营销作价值连城这样的活动，同时我们在设计方面也做了很大努力。比如说我们花两年的时间来改进热管理系统，改进产品外观，改进材质，改进生产系统，改进供应链，从而提升我们产品的竞争力。
再比如说通过改进我们的供应链系统，不但降低了生产成本，而且使我们的交车周期从过去的平均28天降到现在的15天。我们这样做的结果，就是在给客户创造价值。
《汽车商业评论》：您如何评价目前整个客车行业的品牌建设？
王文兵：还是从宇通谈起吧。在做价值连城活动时，我们也在思考。今年宇通的活动不再像往年那样在北京搞个首场发布会，为什么？第一费钱，第二没用。什么意思呢？现在整个客车行业说得太多，今天是你明天是他，每天都有，声音太多就变成了噪音。让人感觉客车业的营销实际上很浮躁。
我认为，客车业的营销传播没有必要轿车化。作为企业，你背后究竟有哪些实际的技术在支撑？你今年搞这个，明年搞那个，有没有能够给客户带来真正价值的东西？如果没有，你说的就是假的。
说实话，3至5年前，我还觉得客车行业说得太少。经过这两年的发展，变成说得太多，太多人在说。说并不是件坏事，关键是要平衡说和做之间的关系。你说的比做的多，那就证明你有些没有做，或者你说了却没有做到，那就变成了忽悠。
宇通不太主张说过头话。但有时候形势逼着你不得不说。比如当大家都在说而宇通不发言，就会有人质疑，宇通是不是有问题？怎么不说话了？换个概念是不是无奈之举？这肯定是非企业经营人员的思考。
不说不行，但怎么说？对哪些人说？用什么方式说？说多强的度，这些都很有讲究。我不喜欢还没有做到，还一点都没有就说成有，有一点点就说成很大，有很大就说成满世界。我觉得做企业还是要踏踏实实地做。
真正的品牌建设应该是一个递进过程，目前中国客车企业的品牌建设所处的阶段完全不一样。
第一类是有想法没行动或者说没行动好，原因是他没有与理想相匹配的能力和特质。
第二类企业有优点也有特质，但就是说的和做的不一致，他说的是一方面，实际上客户认为他的强项是另外一方面，两者不统一。
所以，品牌建设贵在说和做的一致性。宇通的产品本身具有耐用特性，我们先用传播手段让部分客户认识和理解宇通产品的特质，然后让更多的人来认识。
所以说做品牌得先有产品，再有你提供的服务和价值，最后才是企业文化，这是一个递进的过程。宇通现在还处在品牌建设的初级阶段，和社会主义差不多。
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