哈恩：闯入中国的前瞻性和开放眼光的人

　　哈恩率领大众成功登临中国，预示着中国汽车市场已经开始进入世界汽车业的视野之中，大众也因此激起了越来越多后来者的效仿

 　如果从境外投资的角度来看，也许没有哪个企业能够像德国大众那样，更适合以其中国市场开放先入者的角色，在中国改革开放三十年的今天来回望那个时代。

1978年，以十一届三中全会为标志的改革开放大幕开启，也正是这一年，时任四机部副部长的杨铿率领的中国第一个代表团访问沃尔夫斯堡，尚处起步阶段的中国汽车业开始了与德国大众的第一次接触，随后，时任机械工业部部长的周子健则将与沃尔夫斯堡的对话往前推进了一步。 如果说在1978年开启的沃尔夫斯堡与上海之间起起伏伏的前期会谈中，前德国大众董事长托尼•施米克尔算是一个不可或缺的重要角色，那么四年后，真正的德方主角登场了——他就是1982年从大陆轮胎公司重返大众汽车担任董事长的卡尔•H•哈恩（Carl H Hahn）博士，一位颇具全球战略眼光和胆识的跨国企业家。 从1982年至1992年担任德国大众董事长的10年间，哈恩勇敢地冲破了来自大众内部的种种障碍，以足够的耐心与前瞻的眼光，与中方的合作伙伴一同成功奠基上海大众与一汽-大众两个合资公司，不仅将这家跨国企业带向了一个新世界，也从客观上使得中国的汽车工业开始呈现出新的气象，而他与另一位中方主角、周子健的继任者机械工业部部长饶斌之间的友谊也成为汽车工业史上的一段佳话。

     1926年，卡尔•H•哈恩出生于德国凯姆尼茨的一个工业世家，他的父亲是一战后带领奥迪浴火重生的卡尔•哈恩。1954年，28岁的哈恩进入大众汽车公司，5年后，33岁的他成为大众美国的总裁。1973年，哈恩离开大众担任德国汉诺威大陆轮胎公司董事长，花了8年时间，以全新的企业战略拯救了这家岌岌可危的企业。 1982年1月，哈恩重返大众担任董事长。与其任命同时到达的是两个需要尽快批示的项目，一个是西班牙西亚特，另一个就是与上海的合作——这是两个看起来都不怎么受欢迎的项目，尤其是中国项目，哈恩遇到的几乎是异口同声的反对，反对的声音大都集中在中国经济基础太差，合作生产的批量不大，无利可图等方面，其财务总监更是坚决反对这一看起来像个“赔钱货”的生意。

     而事实上，刚刚吹响改革开放号角的中国呈现出的的确也是这样一个状态，不仅尚未摆脱计划经济的影子，甚至连各项用来谈判的法律都不具备，以至于当1978年中国向10家跨国汽车公司伸出希望合作的橄榄枝时，几乎没有几家对中国市场感兴趣。而与大众的谈判也多因此而一次次陷入停滞，一拖就是6年。 在这场旷日持久的“拉锯战”中，除去亲自参与中国的每一场重要谈判，哈恩还必须扮演在公司内说服各部门管理者达成共识并且协同作战的角色。而这个时候，哈恩身上具有的风险投资者的品质开始显露出来，他具有前瞻性和开放的眼光，使他拥有了穿越重重困难的表象捕捉机会的能力。

    1984年10月10日，德方与中方各自出资50%的合资公司上海大众汽车有限公司正式成立，在那个时候，哈恩已经预见到，在这个人口过十亿的国家里，在各方面的全面发展已经是不可抑制的趋势，眼前虽然看似无利可图，将来一定会有大收获。 而比之更具意义的是哈恩对于建立中国汽车零部件体系的强调，这显然是基于从汽车产业发展和这一产业对中国经济的未来贡献度来看待，尽管最初中国引进大众汽车作为合资伙伴主要是想通过出口来解决外汇紧张的问题。 毋庸置疑，哈恩当年的战略眼光已经通过上海大众在中国市场20多年的表现得到了证明，在某种程度上，哈恩率领大众登临中国，预示着中国汽车市场已经开始进入世界汽车业的视野之中，大众也因此激起了越来越多后来者的效仿。

    其时，中国的改革开放已经开始显现出最初的成效，与国外公司的合资不再是个新鲜事物，而是成为双方都寻求利益的一个途径。德国大众作为先行者已经有了上海大众，但3万辆的产量尚未形成规模效益，在中国大众还要有更多作为。 这就不难理解，当休假的哈恩从他的小型日式传真机中收到身在北京的下萨克森财政部长基普发来的关于一汽要上30万辆轿车项目的传真时，他天生的战略投资家的细胞开始活跃起来并怂恿他立刻写信给当时的一汽厂长耿昭杰，24小时之内，耿昭杰给哈恩发出了访问邀请。 与上海大众项目一样，哈恩同样受到董事会成员的大力反对，很多人认为，上海大众已经麻烦不断，再合作又有什么意义呢。尽管如此，保守从来不是哈恩的性格，即使他尚不清楚前方有多少困难需要克服和解决，但他很坚决，先行者必须付出代价，只有在一汽才能实现批量生产，当中国市场迅速发展的时候，大众就能从一汽这个项目中获利。

     与上海的谈判经验，使哈恩在这一次推进合作时，已经知道该去和谁、用何种方式说服对方。尽管对一个以卡车起家的汽车企业生产奥迪仍心存疑虑，但哈恩咬牙坚持接受了中方生产奥迪的要求，同时承诺5个月内签下所有合同，在一汽要与克莱斯勒签约的几分钟前扭转局面，将这一合资项目揽到大众旗下。 时至今日，在谈到当年与上海及长春之间合作的话题时，哈恩总是爱回忆他当年与饶斌及耿昭杰谈判和交往的细节，并展现出一个历史参与者的快乐与兴奋。他富有前瞻性的眼光和排除万难的精神，以及其亲历谈判一线的坚持，在一贯被称呼为具有先进经验的海外跨国公司中可谓少见。

   2008年年初，哈恩在接受《汽车商业评论》专访时说：“中国人的勤劳和智慧使我们相信，即使一开始我们不和中国合作，中国汽车工业的发展速度可能会慢一些，但是中国人最终一定会发展起自己的汽车产业。与其这样，不如我们一开始就参与其中与他们共同推进中国汽车工业的发展。” 如今的上海大众与一汽-大众在中国市场上缔造的成功已经毋庸多言，事实上南北大众只是哈恩全球化思路和运作成功的案例之一，作为一个有胆略和眼光的管理者，哈恩通过他的管理手法、沟通方式和开放模式，不仅大众在此后的多年中于中国这个潜力最大的发展中市场的增长奠定了基础，还陆续收购了南欧的西亚特(SEAT)公司、东欧的斯柯达(SKODA)公司，同时，还开启了奥迪豪华品牌的塑造之路。 虽然他在未尝胜果之时便因为不好看的财报和董事会的指责，而在1992年不得不离开德国大众，但他的全球战略视野、积极姿态和亲善面孔早已成为大众汽车历史乃至世界汽车历史中永远抹不去的亮色。