汽车商业评论蓝皮书：十大值得赞赏人物

 

　　相信水到渠成

　　他在2008年所做的调整与铺垫，会在可预见的未来为长安汽车带来巨大收益。他在令整个长安汽车随着他的节奏而行动.

　　来源：《汽车商业评论》 ABR记者 刘宝华

　　绝对好事。2月28日，徐留平代表长安汽车和中国兵装集团旗下六大摩托车品牌，在北京香格里拉饭店签署了汽摩联合下乡战略性合作协议。

　　未来三年内，长安汽车将为600万辆摩托车下乡提供2万台微客和3万台微货作为营销服务、宣传用车。

　　今年年初接任长安汽车董事长的徐留平3年前孤身一人来到重庆，现在的他已经变得越来越刚毅，整个长安汽车正随着他的节奏而行动。

　　2008年，长安汽车全年销售86.2万辆，虽未达到年初计划但在全球经济下滑的特殊环境下，并不影响公司的长远发展。

事实上，过去的一年是徐留平为公司建立更长远战略规划的关键一年。

　　对他来说，最具想象空间和挑战性的是长安微车何时夺回领骑衫，以及自主品牌轿车的成长速度。尤其是后者，将是影响未来国内汽车格局的重要因素。

　　长安汽车1月销量增速超过30%。根据中国汽车工业协会的统计，这个月，它进入国内十大重点汽车企业销量前三位。

　　徐留平对此应该颇感欣慰。近日，他接受《汽车商业评论》专访，详述其决胜未来的思路，微车、自主轿车、新能源车、国际化战略和管理专业化统统纳入其视野之中。

　　微车水到渠成

　　2006年，因为产品战略和生产基地的调整，长安丢失了稳坐多年的微型车市场头把交椅。长安微车去年销量36.2万辆，同比增长约2%，占微车市场的28%左右。最大竞争对手上汽通用五菱销量达65万辆，同比增长17%，占微车市场的47%。

　　徐留平无意为了发展轿车而牺牲微车，2006年上任总裁后不久即提出“以微为本，以轿为主”的发展方针开始追赶长安曾经的手下败将。

　　长安大刀阔斧降低成本、改进产品，2007年推出长安之星2，2008年推出宽体大微客长安之星S460和新经济商用车长安星光4500。两款车均在承载空间和承载能力提升上大下功夫——这也是上汽通用五菱微车能够上位的原因。

　　2009年，整车品质提升工作还将继续进行。同时，长安微车将搭载去年下线的全新C系列发动机。该发动机百公里油耗仅4升，升功率高达53千瓦，是国内极少突破50千瓦的小排量发动机。

　　长安决胜未来的不仅是产品，还有市场，更确切地说，是二三级市场。

　　1月14日，国务院通过汽车产业调整振兴规划，从2009年3月1日至12月31日，国家安排50亿元，对农民报废三轮汽车和低速货车换购轻型载货车以及购买1.3升以下排量的微型客车，给予一次性财政补贴。由于1.3升以下排量的微型客车还可以享受振兴规划提出的购置税优惠，这意味着国家出台力度空前的财税政策鼓励“汽车下乡”

　　对于二三级市场占消费主力的微型车来说，尤其是在经济疲软的当前，“汽车下乡”政策无疑是一个巨大的利好。

　　从2006年起，长安汽车销售重心就已经开始下移，把中小城市以及县、乡、镇作为销售重点。它在二三级市场采用分销店和4S店相结合营销方式，其微车系列在二三级市场销售比重已经提升到67%。目前，长安微车的营销网点在全国的总数累计达到3000多个，仅2008年就新增县乡网点1070个，县乡网覆盖率达到41.2%。

　　事实上，长安的“汽车下乡”比国家政策更早。1月13日，徐留平在“长安汽车2009年营销大会”上透露，在国家有关部门尚未出台“微车下乡”补贴政策之前，长安拿出1亿元现金对购买长安微车的农民进行补贴，具体补贴金额，根据不同车型大约是每台2000-5000元。

　　国家政策对长安来说如虎添翼。长安汽车提出“聚焦客户、决胜农村”的口号，2009年将持续加强基层网络营销建设，在全国县乡级等地方整合销售渠道。1月，长安汽车全面启动了“春季汽车下乡”、“下乡微车亿元补贴大行动”、“长安之家建设”等更广泛深入农村市场的活动。

　　长安微车还将继续推行长安亲情服务，打造卓越服务能力，通过对产品实施一年3万公里“修车不花钱”或2年10万公里“只换不用修”等品质承诺，并完善服务细节、加强服务执行，大力提升用户口碑和满意度。

　　一场新的战役已经打响。长安汽车将2009年微车销售目标由2008年36.2万辆提升到50万辆，预增近四成。徐留平说：“2009年长安微车50万辆产销目标，不是很多人说的什么绝地反击，而是水到渠成，厚积薄发。”

　　轿车新突破

　　早年主持开发克莱斯勒大捷龙的著名汽车专家祁国俊，在辗转服务于奇瑞和吉利后，春节过后，选择进入长安汽车研究院工作，负责产品中心的具体工作。他对《汽车商业评论》说：“徐总是个很有雄心的人，自身能力和学识都不错，对事物洞察力强，勇于接受新事物，魄力大，敢说敢干。”

　　先前，长安汽车已经构建了三国（中、意、日）四地（重庆、上海、都灵、横滨）的全球研发网络。最近几年来，一直在全球广招贤才，赴底特律抄底人才已经不止一次，春节前招募的一批底特律汽车专家将陆续到岗。现在是长安汽车研发基础最为雄厚的时候。

　　已经选择了在微车之外做好轿车，长安汽车必须突破，而这里遇到的才是真正的对手，要能够与这些对手过招必须要有合适的产品。2008年，长安汽车确定了构成长安自主品牌轿车产品主线的4款战略车型：已上市的奔奔、志翔，将在3月上市的经济型轿车悦翔，以及预计于年底上市的一款比奔奔更小的小型车。

　　产品定位的准确固然重要，其竞争力还在于品质的高低。徐留平对长安未来轿车产品的竞争力表现出了极大的自信。他说：“很多人只是看到了合资品牌的车价一步一步逼近自主品牌，但是尚未察觉到自主品牌产品的品质也在迅速跟合资品牌车型靠拢。”

　　提高品质的做法首先是不能心急。长安着手开发自主品牌轿车非常早，与其他一些自主品牌公司相比，之所以车型较少，徐留平认为还是因为公司对汽车品质的苛刻要求，“要么不出，要出就出精品车”，“一个车出来之前，像志翔我们大概跑了500万公里测试。没有500万公里根本不敢上市。”

　　悦翔原本计划在2008年11月上市，后来调整到2009年3月。徐留平说：“这是为了更精细。我相信悦翔上市的话，我们在这个类别的产品上肯定是不输给合资企业的。悦翔的碰撞是四星，对小车来说非常不错了。”

　　长安汽车在给产品上市留出足够余地同时，还强调产品研发和制造对标国际先进水平。

　　从2008年初开始，长安汽车聘请了一批来自丰田、福特、马自达等国外汽车公司的退休专家，对公司的产品、管理、流程、生产线和品质每月进行检查，包括徐留平在内的公司高层团队定期与他们进行沟通。

　　“我们经常5点钟开始讨论，带点吃的就在会议室讨论。我们把遇到的问题和他们沟通，他们把看到的问题也提出来，然后说出自己的解决办法。” 徐留平对《汽车商业评论》说，“他们提供的意见我们会集成一个册子，归纳整理，运用到我们日常工作中去。”

　　生产轿车的长安汽车第五工厂生产线工人的工艺指导书就是由丰田专家亲自编撰，半年多前已经投入使用。而长安汽车对国外专家的资格水平的要求也越来越高或者说越来越清晰。

　　悦翔上市前，长安汽车已经邀请了国外专家评估悦翔，评估它跟国际一流产品的差距以及存在的问题。徐留平说：“专家们认为，我们这个产品已经是国际水平了。”

　　信心还来自于从合资公司中学到的经验。长安汽车的许多领导和职工先前都曾在长安福特、长安铃木培训工作。 “我们的中层干部，只要和生产领域、产品领域沾点关系的，都去进行为期半年的培训，然后再回来做自主品牌，已经好几年了。” 徐留平说：“这方面我们肯定比其他白手起家的自主品牌要好很多。”

　　在此基础上，年底准备上市的小车，徐留平同样给予了厚望。

　　“奔奔在国际上的排名在它的细分市场里已经是第一了。我们比奔奔更小的一个车型原来计划明年一月上市，现在想能不能提前。”徐留平的理由是，“我们的技术准备是比较充分的，国家现在也鼓励小排量车。这个产品非常好，非常漂亮的一个车型，我觉得是有震撼力的。”

　　产品方面，徐留平同样非常重视也值得他骄傲的是长安的新能源车。北京奥运会后，《汽车商业评论》曾对参与奥运的混合动力车运行状况进行了一项彻底调查，结果显示只有长安杰勋混合动力车运转良好，节油率达到其所宣传的标准。更令长安汽车引以自豪的是，它将向国务院提供10辆杰勋混合动力汽车，作为政府工作示范用车。

　　目前，长安汽车已经研发插座式（Plug-in）混合动力汽车，今年上半年将会有类似车辆开进中南海。“总之，一切都在按计划推进，或者是比计划的还好。”徐留平说。

　　加快国际化

　　2月10日，徐留平随国家副主席习近平访问墨西哥。期间，他与墨西哥最大的汽车销售和汽车金融公司Autopark集团首席执行官Juan Manuel Vinós签署了合资合作框架协议，双方准备生产销售长安的奔奔、志翔、悦翔等产品。这是长安汽车敲定的第六个海外工厂。

　　按照墨西哥的相关政策，合资公司的投资规模至少有数亿元人民币，年产能应该在5万辆以上。去年12月，第一辆长安轿车已抵达墨西哥，并进行了外观、质量和操作性能等方面的测试。

　　Autopark具有较完备的汽车销售网络和丰富的汽车销售经验。以Autopark为依托布点墨西哥对于长安国际化战略具有重要意义。长安汽车主管国际事务的副总经理吴雪松对《汽车商业评论》说：“这里往北是美国，往南是南美这些国家，墨西哥对我们的海外战略来说是结构性的点。”

　　墨西哥一直是美国三大汽车品牌继美国本土之后最重要的汽车生产和消费市场之一，也是众多国际汽车公司设厂的战略要地，。它在长安汽车海外战略中也扮演着极其重要的角色。

　　自2006年开始掌门长安汽车，徐留平就已经将“开拓海外”作为长安汽车战略的新增内容。他不想将长安汽车的国际化仅仅当作一项进出口贸易来运作，而是放到了整个公司的战略层面来进行。

　　2007年6月，徐留平改造长安汽车进出口公司为国际公司，聘请业内著名的海外营销专家杨青为国际公司总经理。国际公司选定俄罗斯、土耳其、中东、东南亚、南非、非洲、墨西哥等地为8大销售市场，并选择合适地方组建8大生产基地，目前已经在马来西亚、美国（商用车合资厂）、伊朗、乌克兰和越南等地建立了KD工厂。

　　吴雪松对《汽车商业评论》说：“全球在未来三年当中，我们非常慎重对待自己产品的水平，我们并不想很快的进入欧洲，进入美国，因为我们的水平，我们的品牌摆在这里，我们要自己看清楚自己。”

　　长安的出口产品涵盖轿车、微车、客车、货车四大品类。目前，它正与中兴汽车洽谈合作共同生产皮卡，进军对皮卡需求量很大的海外市场。长安没有此类产品，马上规划至少要两三年后才能供货，因此，2008年，长安国际销售公司决定寻找贴牌企业。

　　目前，长安汽车设立了包括非洲、亚太、欧洲（主要是独联体国家）、美洲和中东在内的5大片区。

　　“现在，片区的人都到了一些关键国家，2009年，整个片区都要搬过去。”杨青对《汽车商业评论》说，“搬过去最主要的目的是什么？销售前移，市场要有战略，但销售一定要前移，我们要到一线去，这样我们可能才更清晰一线的问题，怎么迅速地做出反应。”

　　2008年，长安汽车海外出口4万辆，在中国汽车公司整体海外事业不佳的情况下，长安的成绩已属可观。根据海关的统计数据，2008年我国有汽车整车出口记录的企业比2007年同期减少了45家。

　　“总体上来说，我们国际化的步伐在加快，但不急功近利，没有追求太快的速度，因为风险很大。”徐留平说，“我一直欣赏的公司发展是积极而稳妥，不欣赏那种过于激进的做法，那会出问题的。汽车产业有它的产业规律，我们要积极而稳健。”

　　改革管理架构

　　在产品研发和销售各项具体事务齐头并进之际，徐留平想得更深的则是长安汽车集团的管理问题。

　　2008年11月29日，长安汽车集团召开干部大会，对整个集团进行体制调整的准备。长安工业有限责任公司从长安汽车集团中孵化而出，未来不再有长安汽车集团。长安将包括长安汽车股份公司和长安工业有限公司两个部分，徐留平出任两家公司的董事长。

　　徐留平在接受《汽车商业评论》专访时解释说，“这样，两边更清晰了，原来是一个大的班子在领导，现在相对来说独立了。除了我本人外，其他任何人都不交叉，没有交叉的业务，这样就更专业化了。”

　　管理专业化被徐留平认为是公司运营非常重要的内容，他本人很大一部分精力放在了提高公司专业化的工作上。在他看来，专业化比规模更为宝贵，缺乏竞争力的企业，越大则垮得越快。

　　徐留平说：“原来我们是19人的团队，分出去6个，（长安汽车股份有限公司）留下13个，这13个人的精神面貌跟原来有很大的不一样，更专了。”

　　2009年年初一系列的人事任命是徐留平专业化管理的重要内容，其中，王惟是比较引人关注的一个。他被从长安铃木主管营销的副总经理调任长安汽车管理与信息部部长。把这样一个营销人才放在管理与信息部部长的位置上，似乎与“专业化”相去甚远。

　　“王惟从长安柃木回来，这是我们一个大的考虑，是局部让位于整体，为了进一步提高、加强和精益我们总体的管理水平。他能把合资公司里一些优秀的东西为母公司作用。”徐留平说，“管理信息部要提供管理的理念和管理工具、管理方法的支撑，他们来牵头和有关部门来打通管理的链条。”

　　从当前布局来看，他认为，管理的改进、管理的精益，对长安来说更重要。

　　徐留平就长安汽车在组织构架方面另外一个大调整是成立了一个强大的合资合作部，分设财务、产品、战略、谈判等各个机构，由此，所有合资合作的东西全部归到一个部门。成立这个部门的意图是为了和合作伙伴加强战略沟通，加强母公司与合资公司经营的协同。

　　他说：“这样的好处是有专门一个部门来专注，原来是每个部门都能折腾一下这个事，那样就会有问题。现在这样既解决了专业化的问题，又解决了我们对于合资企业的管理问题。”

　　徐留平在公司内部深化改革方面有一个举措，即从前副手薪酬是他的0.7至0.9倍，他觉得这不足以激发积极性，就向中国兵器装备集团领导要来一个权利：干得好允许副手拿到他1.5倍的薪酬，干得不好最低可能只有他的0.4、0.3倍。他说，薪酬弹性增大使得副手们的动力和压力大增。

　　没有好的管理就没有好的品质也就没有好的未来，因此必须“深化改革，苦练内功”。这是徐留平对《汽车商业评论》发表的新年感悟。

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