吉利汽车逆势海外收购/利润大增内幕揭秘

　　收购别动队

　　对于这个一直致力于实现愿景的团队来说，收购DSI的机会来得多少有些意外。

　　今年1月初，DSI的一位中国股东主动来到吉利在杭州的总部，提出了一个联合收购计划。这位股东持有DSI公司18%的股份，希望吉利收购剩余部分，事成后按照4：6比例重新分配股份。此前，他找过一些地方政府寻求合作，未果。

　　吉利却表现出浓厚兴趣，繁忙的尹大庆专门抽出一天时间与其商谈。此时的吉利已成功自主研发出自动变速器，但仅限于匹配1.8升以下发动机，无法支撑吉利向中级轿车、SUV市场的日益转型，能够匹配2.0升以上发动机的DSI产品整好弥补这一空白。但令尹大庆为难的是，DSI拥有十几位股东，股权分散，方案很难实现。

　　转机出现在中国最重要的节日春节之后，DSI准备执行破产程序，审计公司普华永道已经成为它的托管人。自2007年吉利收购英国锰铜公司股份以来，这家民营公司已经逐步积累起国际化经验。李书福的“内阁”成员意识到，对海外交易的迅速判断和决策至关重要。

　　2月16日，赵福全带领项目办公室来自台湾和英国的两名高级经理立即启程进行实地考察。在吉利的超级团队中，负责技术价值判断的赵福全是交易的最初启动者。7天后，尹大庆、杨健、副总裁南阳飞抵墨尔本，准备参加普华永道发起的竞标。

　　一幅诱人的景象展现在这支迅速组建的收购别动队面前。位于澳大利亚工业区新南威尔士州的DSI工厂，拥有3.6万平方米的厂房并具备18万台自动变速器产能，尤其吸引吉利的是位于维多利亚州的拥有40多名工程师的DSI研发中心。

　　尽管之前已经阅读了相关资料，但别动队成员亲眼所见后仍然喜出望外：研发中心内测试设备非常齐全，能够进行自动变速器的金相（金属结构）、抗老化、耐久性试验，以及与发动机匹配的实验；在这里，一款自动变速器进行相当于25万公里行驶距离的测试时，只更换机油，不更换齿轮。

　　另一个场景激发了吉利团队别样的热忱。破产后，DSI的员工人数从380骤降至130名。杨健清楚记得，工厂门口前摆着各色帐篷和房车，这是被裁员工在示威抗议。当他们看到中国人乘坐的汽车时，不停挥动双手，以表达对工作的渴求。杨健等人不禁放下车窗，向他们挥手致意。

　　不过，热忱仍然要落实到繁琐的竞标过程中。吉利委托已合作3年之久的全球并购顾问洛希尔公司（Rothschild）在当地寻找法律和财务顾问。到悉尼第二天，尹大庆一行便与洛希尔、Baker & McKenzie律师事务所和安永会计师事务所的顾问进行谈判。2月25日，吉利与这三家公司签署了服务合同。对DSI资产进行评估的同时，吉利的收购团队也进行了明确分工。其中尹大庆负责财务方面的谈判，南阳掌控具体汽车业务谈判，杨健则根据每日进展做出决策。 逆势海外收购、利润大幅增长，汽车狂人依靠与之互补的团队令中国最大规模的民营汽车公司脱胎换骨

　　超值交易

　　对DSI资产的评估是对收购团队的关键考验。

　　“最吸引人的还是研究中心和加工设备这两样东西。”尹大庆告诉《环球企业家》。据估算，重建一所类似的研发中心至少需要2亿元人民币，而修建工厂的费用至少需要5亿元投入。

　　吉利发现，这座拥有80多年历史工厂里的陈旧机器价值不菲。例如，自动变速箱里面的回转油路加工要求精度非常高。一般做法是表面剖开后加工再拼，但DSI的孔加工设备可以直接打出弯孔。身为美国汽车工程师学会院士的赵福全，曾担任前戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监，他认为这种加工能力不可思议。

　　这些出色的设备不具有多少账面价值，反而会在时间长河中成为损益表中的冲减项目，但这仅从财务角度来看，超级团队试图对DSI价值作出全面考量。一个重要问题是，由于技术改进经由数代工程师传承而来，沉淀于其中的无形资产价值要超越设备本身。“因为是全资收购，所以吉利100%拥有这些技术的知识产权。”杨健对本刊说。

　　有了这个共识，收购后的整合思路也由此确定。为了延续技术传承，李书福的团队为DSI度身定制了管理模式：吉利在澳大利亚注册成立了一家附属于香港上市公司的全资子公司DSI控股有限公司（DSI Holdings Pty Ltd.），来收购DSI全部资产，吉利不向DSI派驻任何高管，而是通过控股公司董事会控制DSI原有高层团队，以具体的绩效考核目标进行管理。

　　对于风险难测的海外收购来说，这种模式其实颇为实用。一方面，DSI的经营稳定性及优势得以保持；另一方面，屏蔽了中国公司进行海外收购时常被诟病的管理、人才输出问题。更重要的是，此举解决DSI陷入困境的根本问题——战略定位。

　　作为一家独立的自动变速器制造商，其管理团队在技术把控上相当出色，但缺乏整体战略思考，此前DSI的运营过分依赖双龙这样的大客户。去年以来，金融危机的重压粉碎了这种唇齿相依的关系。随着福特将订单从5万台减至2.5万台，以及双龙进入破产保护程序，需5万台年销量方能维持盈亏平衡的DSI陷入困境。危机爆发前，双龙的控股公司上汽集团曾向DSI伸出橄榄枝，但经营良好的DSI拒绝了这一要求。

　　在竞标过程中，吉利的收购团队试图在这个意义上突出自我优势。作为一家整车制造商，吉利自身的成长便能在很大程度上解决订单缺口，仅吉利与英国锰铜在上海制造“伦敦TAXI”的合资公司英伦帝华每年就计划从DSI采购1万台自动变速器。更重要的是，吉利将和DSI成立一家面向中国公司的自动变速器合资公司，以帮助它开启中国市场。

　　对整车制造商身份和身后庞大中国市场的强调，为吉利在竞标中徒增优势。在对手印度拖拉机和商用车制造商Mahindra因产能有限而退出后，吉利成为唯一的竞标者。

　　这使吉利在报价方面平添筹码。包括库存、设备、技术等在内的DSI全部账面资产总计约为1.08亿澳元。但在缺乏对手的情况下，吉利的报价只需保证第一债权人和第二债权人的权益。吉利初步支付4740万澳元现金完成收购，考虑到运营资金调整，最高收购价不会超过5800万澳元。这笔交易相当于打了对折。