持续奔跑 新模式应对微增长

　　搜狐汽车：过去十年，东风日产以高于行业3倍的速度奔跑；下一个五年或者十年，东风日产将如何继续奔跑？

　　杨嵩：过去十年是黄金十年，汽车行业发展很快。同时东风日产股东双方高层战略规划完善，不断导入竞争力强的新车，这都给企业打造了很好的平台。

　　具体到东风日产，我们在其中工作，有一种民企的创业感觉。很多经销商和投资人对我说，他们企业的干劲还比不上我们。说实话，这么大一个央企，企业业绩和个人关系不大。但我身边的这些人，每个人都在奔跑，这种激情非同一般。

　　未来十年，我们营销系统还需要做两件事：第一，把各基础平台系统做得更扎实。这十年来很多方面我们做得不错，但也有遗憾和不足，如技术平台；经销商管理；IT系统等这些基础工作。我们应该做得更好。第二，未来十年肯定是微增长时代，销量和利润都会微增长。这就需要创新商业模式，寻找新的商业机会，横向价值链整合非常重要。

　　搜狐汽车：东风日产已积累几百万个客户的海量数据库，这个数据库将来如何规划运用？

　　杨嵩：其实，近几年尤其是钓鱼岛事件后，我们比过去更为客户利益考虑。过去市场顺利时，只需要努力80分就能完成销量，现在可能需要90分。过去我们的营销模式是漏斗形，现在是沙漏型，希望保有客户进入新的漏斗。目前我们正在考虑如何保有车主价值和塑造忠诚度，接下来我们还会对客户实施关怀服务，以提高客户的忠诚认同。

　　其实保有客户里也有很多意见领袖，因此我们提出精英培养计划，在传媒和他们的生活圈周边扩大影响力。换言之，就是在忠诚用户圈子里开展销售。物以类聚，人以群分，我相信这种营销会大有作为。就像细胞裂变一样，几百万客户里选出几十万铁杠用户，把东风日产品牌影响力扩散到更大范围。当然，说起来容易做起来难，这对我们的执行力要求很高，起码5至10年后才能看到成效。

　　搜狐汽车：东风日产的大区制目前成效如何？

　　杨嵩：大区制是必然趋势，我们很早就开始逐步试点。2010年开始尝试，去年正式启动四大地区营销部。对此，我们态度非常坚定。

　　区域营销部确立一年多以来，东风日产有两大收获：一是营销决策靠前，效率明显提升。中国版图辽阔，地理条件，区域差异，乃至文化，远比欧洲复杂。二是过去营销总部按职能划分，不管如何改善，毕竟还是按照几条线区分成板块，很难整合，遇到情况只好由我来整合各部门。现在各职能在地区总部汇集，以“一个声音，一个行动”来面对经销商和媒体。