受访人：东风汽车股份有限公司副总裁、郑州日产汽车有限公司副董事长真锅雅文；东风汽车股份有限公司副总经理、郑州日产汽车有限公司总经理郭振甫；郑州日产汽车有限公司副总经理郝身健

　　二十年 相信相伴相成就

　　搜狐汽车：郑州日产经过20年发展走到今天，在您看来，它经历了哪些发展阶段？每个阶段有何特点？

　　郭振甫：1993年审批挂牌成立，到1996年3月国家正式批准，这是第一个阶段。当时不止郑州日产，还有庆铃等四五家车企，都属越权审批。1995年下半年到1996年年初，郑州日产推出第一款合资产品D21皮卡，1999年推出D22皮卡。这是第二个阶段。2002年郑州日产又经历一次重组，合资企业资本金基本到位，之前只到3300万元。从资产结构来看，2002年3月至2004年10月郑州轻汽保留19%股份，2007年退出。这是第三阶段。

　　搜狐汽车：郑州日产20年，也是东风有限10年。回首这10年，东风有限为郑州日产的发展带来了怎样的支持和帮助？

　　郭振甫：其实合作就像夫妻，到底“妻管严”好不好，要看处在什么阶段，还要分析是为了什么目标走到一起。要回答这些问题，最好方式就是我们一直秉存的“相信、相伴、相成就”理念，近期我们又增加了48字行动方针。

　　企业文化价值，大家谈了很多年，但不是真的在推进，它非常值得探究。而郑州日产这么多年来，在与供应商、经销商的合作中，一直在践行这种精神。郑州日产最困难时，对经销商政策都没有改变过。如果对经销商不负责任，就不可能对用户负责任。

　　东风有限不仅在管理，在流程和资金方面给予郑州日产极大支持，并且还在框架里有共享很多资源。某种程度上，郑州日产这几年的发展得益于资源共享，因为汽车行业投入大，掌握资源共享，就能在竞争中获取优势。比如动力总成，我们就是共享。

　　搜狐汽车：在整个东风大自主的背景下，未来郑州日产的组织构架会不会发生变化？

　　郭振甫：从商务平台讲，大家级别都一样。郑州日产将来有可能会发生一些变化——由于股权关系会带来层级变化，但我们的发展跟级别没有直接相关性。这是其一。

　　其二，东风品牌有一些相对的规范性东西，同时又存在客观历史，而且还有风行、风神、风度，也就是有差异化。此外，它还存在不同的股权形式，品牌载体也有不同。因此，一定存在管理上、协同性、自主性的不同。

　　搜狐汽车：中国正处于城镇化过程中，您认为中国城镇化和日本城镇化有何差别？郑州日产的机会有哪些？

　　真锅雅文：日本城镇化发生在我很小的时候，应该是1959年前，那是一个城市化进程较快的阶段。日本是一个岛国，山比较多，真正能供居民居住的国土面积相当狭小。而中国城镇化就不一样，中国地域广阔，想建一个城市，有很多选择。日本只能在居住的狭小范围内选择。

　　再一个，日本城镇化从江户时代起发展较快，因为日本管辖以县为单位，相当于中国的省。从某种意义上看，日本城镇化并不是国家有意把城镇化作为方针政策去推进，而是经济发展的自然结果。这首先体现在基础设施投资和新县建设上，当基础设施和城镇交通得到改善后，人们自然会到这些地方居住。经济发展了，上大学的人多了，人们就会往密集的条件较好的地方聚中。像东京、大阪、京都，都是学府较多的地方，所以人口逐渐聚集。

　　中国目前所推进的城市化进程，我感觉政府推动力度和规模非常大。此过程中，郑州日产的机会无处不在，尤其是伴随第三产业发展，这种需求会不断加强。

　　搜狐汽车：这20年来，郑州日产的人才培养机制怎样制定的？

　　王继承（郑州日产党委书记）：郑州日产有很好的优势，和日产合资后，对先进理念和技术需求提供较好平台。最近几年，郭（振甫）总提出，要全员搞职业生涯规划，把人才工程分为四大类：技术类；管理类；经理干部类和行政干部类。比如，行政部门分为科长、部长和公司经营领导；基层分成S1、S2、S3；主任工程师和专家则从L1到R6分层。我们从2010年开始，利用两三年时间对所有员工建立了职业生涯规划。下一步，我们将按照规划的地图和模型，逐步把人员和岗位匹配起来，使人才真正成为企业发展的重要资源。